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丁志忠安踏中国有限公司董事局主席兼(2)
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自创品牌

  在北京的4年,丁志忠赚下了20万,但通过对市场的观察,晋江鞋在北京的低价销售也深深刺激了他。丁志忠认为,晋江货质量上没有问题,但是别人的鞋一天能卖1万元,晋江鞋却只能卖3000元,主要的原因就是晋江鞋没有品牌。丁志忠决定,他要自己创立一个品牌。

  带着赚到的钱,丁志忠回到晋江,创办起安踏。当时晋江的制鞋企业基本上都是在给国外品牌做加工,海外订单相当可观。但丁志忠力主进军国内市场,而且提出自己负责销售,保证能够拿到足够的订单,家族成员也一致同意他担任副总经理。

  1992年,安踏已经具备了一定的规模。一个山西的商人在北京看到安踏热销,就主动找到丁志忠要求做山西的总代理。丁志忠让他先拿走了50箱货,没想到三天后他就把鞋卖完了。

  其实,在此之前,丁志忠就在考虑分级经营的加盟模式了。他相信,安踏鞋在北京能够成功,在别的城市也一定能成功。经过一番考察,他提出山西的代理一年要投资300万,销售10万双安踏鞋,代理商同意了,并且一年之后在山西就卖出了60万双安踏运动鞋。

  就这样,丁志忠开始致力开拓国内市场的分销渠道,到1998年底,安踏在全国各大中城市已经建立起了近2000个专营点。

 1994年,丁志忠的岳父在香港注册创办安踏公司。同年,安踏公司在福建省晋江市注资50万元成立安踏福建公司,开始制造和销售运动鞋。

  由此,在家族眼中已有成功案例的丁志忠,同时负责安踏福建的经营业务。

  初生的安踏,没有李宁的奥运光环笼罩,也没有健力宝这样的大财团可帮扶,它的起步太低。

  上世纪90年代中期的中国,双星、回力等一大批国有体育用品品牌纷纷倒下,偌大的市场只有李宁的光芒。同时,包括晋江,几乎所有的体育用品企业都在做国际品牌的OEM业务。

  “安踏抓住了这个很好的市场空当机会。”丁志忠说,安踏毅然放弃了OEM外销订单路线,开始进军内销市场。

  这被他视为安踏抓住的第一个重大转折性机会。

  创业之初,安踏就坚持中低档草根定位和“同等价位物超所值”的理念。为保持核心竞争力,丁志忠注意到了人的因素。从营销品牌总监开始,他开始引进职业经理人。

  “老板有办法把你视为老板,你有办法把自己视为老板。”既要求自己将管理层视为老板,完全相信高层人员所做的工作,同时希望员工付出后得到全行业最好的收入,还希望员工敢于挑战老板,“谁有能力,谁就可以来挑战CEO。”

  占有一席之地后,丁志忠把目标调为进入国内业界前几名。在并不激烈的国内市场,众多企业尚无品牌意识,他抓住了“做品牌”的第二个转折性机会。


  绞碎百万

  海尔集团首席执行官张瑞敏曾经用一把大铁锤,把有质量缺陷的海尔冰箱全部砸烂了。而丁志忠也曾经做过了一件类似的事情,他把价值100万的鞋子放到绞碎机里,绞了个粉碎。

  1998年10月,安踏在北京的公司接到一个消费者的投诉电话,说他一双安踏才穿了三天,鞋头就有个部件断裂了。丁志忠马上指示立即赔偿并查明原因。检测结果发现,这一批鞋使用的鞋底确实存在质量问题。

  丁志忠想了一个晚上,作出了一个痛苦的决定,把1万双已经发往全国八个大区的鞋全部召回。然后他把公司全部员工都集中到办公楼前,那1万双鞋也集中堆放在地上。他对大家说:这批鞋价值100万,但出了质量问题就要承担责任。不管付出多大的代价。

  丁志忠带头拿起一双鞋,放进了绞碎机。有的员工当场就落泪了,因为很多人以为只要返工就可以了。但他认为,人心中的责任墙一旦破了洞,就不是那么容易修复的。“如果损失100万能换来大家双倍的责任心,值得。”丁志忠说。

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