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宏基电脑施振荣微笑曲线
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施振荣(Stan Shih,1944~),宏碁集团创始人,挑战世界的华人企业家 ,现任亚洲管理学院董事、台湾企业经理协进会常务理事、台湾管理科学学会监事、台湾自创品牌协会理事长。施振荣除了领导宏碁集团外,亦担任总统府国策顾问,马来西亚“多媒体超级走廊” (MSC)计划国际顾问,行政院国科会太空科技五人指导小组委员,亚洲管理学院(Asian Institute of Management)董事,行政院国家资讯基本建设专案推动小组民间咨询委员会前召集人。
人物信息
姓名:施振荣 性别:男
国籍:中国 出生年月:1944.12.18
籍贯:台湾省彰化县 学历:博士
毕业院校:湾交通大学电子工程研究所 供职机构:宏基集团
职务:宏基集团董事长
施振荣,1944年12月18日生于台湾彰化县。童年饱尝生活艰辛。他家很穷以至于他上了高中后才穿上皮鞋。父亲在他3岁时就因病去世,留下他和母亲相依为命。母亲对他一生影响很大。为了谋生,母亲卖鸭蛋、文具、织毛衣、甚至一度摆起槟榔摊。施振荣成功后,不止一次提到他童年时卖鸭蛋的经验。
  他曾经帮着妈妈在店里同时卖鸭蛋和文具。鸭蛋一斤3元,只能赚3角,差不多是10%的利润,而且容易变质,没有及时卖出就会坏掉,造成经营上的损失;文具的利润高,做10元的生意至少可以赚4元,利润超过40%,而且文具摆着不会坏。看起来卖文具比卖鸭蛋好,其实,施振荣讲述经验说,卖鸭蛋所得远比文具多。
  鸭蛋利润薄,但最多两天就周转一次,文具利润高,但有时半年一年都卖不掉,不但积压成本,利润更早就被利息吃掉。鸭蛋薄利,但是多销,所以利润远远大于周转慢的文具。施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏碁,建立了"薄利多销模型"。
除了能在数学上得A外,小施振荣其实是一个十分害羞,并且尽量避免在课堂上说话的男孩。但是他的母亲不断地刺激他要具有冒险精神,并曾把他送到台北,让他独立生活上几个月。施振荣于1964年考取了交通大学电子工程系,在那里他成了一名学生领袖。作为班上最拔尖的学生,他创建了摄影、桥牌和网球俱乐部。施振荣回忆道:"我学会了怎样处理人际关系和组织活动,由此我获得了自信和提高了知名度。"现在,施振荣的母亲与他一家生活在台北,母亲仍掌管家务,并且一直给他提出很多建议。
 1971年施振荣毕业于国立交通大学电子工程研究所。随即进入环宇电子公司服务,开发出台湾第一台桌上型电算器;施振荣在1972年获得硕士学位后,便在荣泰电子公司找到一份工作,担任设计师。又先后领导开发出台湾第一台手上型电子计算机与世界第一支电子笔表;对台湾的技术提升与外销拓展有很大的贡献。荣泰电子公司是由一个家族经营的公司。在那里,他亲身经历了这个公司的衰落,让他改变了对台湾商业文化的观点。曾经兴隆的荣泰公司因为其家族成员纷纷抽资到属于自己的公司去,导致了荣泰的倒闭。施振荣说道:"传统的家族公司总是把公司的资金与家族的钱混在一起,也很少听取下属的意见,所以我必须找到一种更好的经营方式。"
1976年,基于推广微处理机技术的理想。施振荣与一些朋友以25000美元起家创办了多技国际公司,后又改名为宏碁(Acer),它取自于英文单词尖锐(acute)和锋利(Shmp)的拉丁词根。
公司最初投资在微处理芯片上。施振荣是属于最早看出微处理器潜力的技术人员之一。微处理芯片已是今天PC电脑的核心,它推动了新的工业革命。在等待这场新技术革命到来的时候,宏碁只是设计一些流行的电子产品,像掌上型电子游戏机之类的产品,施振荣通过与技术人员分享技能和利润来维护他们的利益。毕竟,他们是宏碁最早的投资者。施振荣的母亲与其他家庭成员也纷纷投资,为公司出力,但他们并没有受到特殊的优待,在创业初期,施振荣和其他员工每天都要工作14个小时。
  现年51岁的叶紫华在大学里念的是工商管理专业,嫁给施振荣后,她也是宏碁的创始人之一。他们俩就像创办美国《读者文摘》杂志的德威特夫妇一样。在创业初期,叶紫华管理账本,也曾在顾客来到之前清洗一层一层的楼梯,也曾坐在摩托车后面四处收钱。现在她仍是宏碁的财务督核。宏碁现在委托一家国际会计事务所来管理财务。由于受到荣泰电子公司倒闭的影响,施振荣不准其他的家庭成员进入宏碁工作。他曾许诺不会让他的三个孩子在学业完成后进入宏碁。
1981年开始生产自创的品牌机,1988年宏碁电脑成为热门产品,1992年施振荣再造新宏碁。
1995年获《世界经理人文摘》全球15位最创时势的企业家
1996年被《商业周刊》选为全球25位最佳企业总裁之一,同时也是著名绿色台商。
宏碁发展
宏碁集团(acer)创立于1976年,是全球第二大个人电脑品牌,宏碁以性价比优势在2009年以来销量一直占据全球前两名。主要从事自主品牌的笔记本电脑、台式机、液晶显示器、服务器及数字家庭等产品的研发、设计、行销与服务,持续提供全球消费者易用、可靠的资讯产品。
acer拥有国际化运作的经营团队,秉持“创新关怀”的企业理念。近年来,个人电脑产品的出货成长率在世界上名列前茅,为世界500强企业,2010年合并营收达199亿美元, 全球员工总数7,000人,产品销往100多个国家。 acer所独有的新经销模式,以及所代表的关怀科技和关怀文化,已经成功地将acer品牌的质高价优、易用可靠、值得信赖的形象广布全球并深植到消费者心中。 、

名称由来
台湾宏碁创立时,使用Multitech品牌十馀年之久,1987年,宏碁集团董事长施振荣独排众议。
宏碁创始人施振荣认为企业在长期发展中为了不同的使命与任务,应该修改不合时宜的名字而决定放弃“Multitech”这个价值两千万美元的品牌,施振荣发现这个名字字母太长很难记,而且容易与其他高科技公司产生重复商标的情形,于是决定重新设计新的品牌,誓要把这个品牌塑造为世界知名品牌。第一次变更中,商标左半部是一个“箭”的标志,代表冲力与速度,右半部是一颗闪亮的钻石,代表坚实与价值,这个商标使用了13年。   
Acer(2001~)的标志为了摆脱电脑硬件硬梆梆的形象,宏碁电脑使用13年之久的企业识别系统在2001年3月8日正式改为acer,其中英文字母大写的A改为英文小写的a,e以流线型图像字体塑造宏碁在网络时代的全新形象。因为Acer商标给外界的印象多是有棱有角的硬件,为了符合网络时代全新形象,于是决定改为流线型图像字体,再创网络时代新王国。   Acer这个名字是当年运用电脑从四万多个名字中筛选,Acer源于拉丁字,代表鲜明的、活泼的、有洞察力的、敏锐的与有活力的,而Acer也源于ACE(王牌)的语根,代表着极优秀的人物,这些特质都是宏碁所追求的。   Acer宏碁的读音:Hóng Qí不是宏基(HongJi)意为:一盘宏大的棋局,宏碁的宏“碁”是“棋”的繁体字。超过90%以上的人都会把“碁”读成ji。 碁,应该读qi,二声,同“棋”,是个形声字,因为古代的棋盘都画在石板上。施振荣本人爱好围棋,所以当初创办宏碁的时候起了“碁”这个名字。
宏碁成立以来,直接或间接替台湾开创许多新的高科技事业,也塑造出全球知名的IT品牌。施振荣具有许多经营管理上的创见,他在90年代初期曾经领导宏碁成功进行企业再造,目前正带领宏碁由制造业转型为资讯服务业,除原有的IT产品外,另 积极发展新世代电子化服务,期能成为知识经济的先锋,替台湾创造国际级的资讯服务业。
   施振荣除了领导宏碁集团外,亦担任总统府国策顾问,马来西亚“多媒体超级走廊”(MSC)计划国际顾问,行政院国科会太空科技五人指导小组委员,亚洲管理学院(Asian Institute of Management)董事,行政院国家资讯基本建设专案推动小组民间咨询委员会前召集人。
  施振荣在研究发展,经营企业提升台湾形象,与提倡国际化观念方面有卓越贡献,先后获得许多荣誉,包括台湾的“十大杰出青年”、“第一届世界十大杰出青年”、经济部“推广台湾国际品牌特别贡献奖”、台湾商业周刊“尊爵奖”、香港理工大学荣誉博士、美国南加大国际杰出企业家奖,以及桑德博国际管理学院荣誉博士等。
  施振荣由于具备前瞻性,创新性,世界观与社会责任感,因此是国际媒体经常报导的焦点。1989年财富杂志(Fortune) 将他评为“与亚洲做生意不可不认识的25位人士”之一。1996年初美国商业周刊又评选他为“全球最杰出的25位企业管理者 "The 25 Top Managers of the Year"”之一。1997年亚洲周刊(AsiaWeek) 推崇他是台湾企业的代言人。2003年美国有线电视新闻网(CNN) TalkAsia 节目形容他是一位具有远见的企业家,让台湾在全球科技版图上占有一席之地。
  施振荣主导开发的龙潭渴望园区,目前已发展成一座结合居住、工作、学习与休闲的多功 能智慧园区。2002年又成立渴望研究园,是国内首座由民间企业设置的国际级创新研发基地,以新知识产业的摇篮自许,提供进驻厂商在创业所需的后育成辅 导、咨询与服务机制,期能成为推动大中华新经济的基地
品牌战略
宏碁集团并非一开始就是全球前两大PC制造商,而是经过多年的布局,完成了多品牌布局,到2009年才终于取得骄人的业绩。成为实实在在的全球前2大PC制造商。  
 宏碁集团包括以下PC品牌:acer、Gateway、Packard Bell、emachines、Founder(方正)。以及PDA和便携式设备品牌倚天。   
acer在欧洲、非洲占有绝对的第一排名,Gateway(捷威)品牌则在美国占据市场第三的位置,Packard Bell也为宏碁在欧洲占有一席之地。宏碁的多品牌战略如今已经凸显出高瞻远瞩的市场意义。   
acer在中国的市场也不可小视,同配置和性能的笔记本中,设计更合理。
企业文化
  宏碁以“打破科技与人的藩篱”为自己的历史使命,坚持以人性化设计为本,持之以恒地开发「Empowering Technology」关怀技术,为了给消费者提供易用、可靠的产品,特别针对消费者的实际需求,成功开发出更多简易方便的操作接口,提供多种实用的电脑设定选项,让使用者可以轻松的驾驭机器,享受高科技带来的乐趣、从而提高生活品质。
  宏碁凭借30年来在IT业界的丰厚积累,其产品技术、产品质量都处于全球领先地位。2003年推出的Aspire第三代家用电脑产品,将家用模式提升到新高峰;针对笔记本产品,宏碁继续强化"超薄超轻是主流"的发展趋势,从1元硬币到5角硬币产品厚度的变化,体现宏碁"分毫必争"的精神和时时领先的技术实力。2007年,宏碁捕捉到消费者的新需求:家用与商用笔记本市场分隔日益明显,特别从外观上进一步细分了家用和商用笔记本产品,真正满足了消费者的新需求,并且以崭新的形象引领了科技新时尚。
大事年表
  1976年,宏碁创立,登记资本额为100万新台币,员工11人。
  1978年,成立“宏亚微处理机研习中心”,推广微处理机应用。
  1981年,成立宏碁电脑公司。
  1983年,第一台与IBM兼容的XT个人电脑推出。
  1984年,宏碁电脑公司成立。
  1986年,成功开发32位元个人电脑。
  1987年,将品牌由Multitech更换为acer;并购美国康点电脑公司,迈出全球化步伐。
  1988年,宏碁电脑股票公开上市。
  1991年,在美国推出第二品牌Acros个人电脑;国际化并购遭遇失败,创业以来首次出现赤字6亿新台币。
  1992年,推出多功能个人电脑acer PAC,集团总营业额突破300亿新台币。
  1994年,成立拉美总部,在拉美市场占有率跃升为第一名;成为全球七大个人电脑品牌。
  1995年,推出渴望多媒体电脑,集团营业额突破1500亿新台币。宏碁在新加坡上市。
  1996年,宏碁拉美公司在墨西哥上市;明基电脑公司、宏碁科技在台上市。
  1997年,成为全球第六大笔记本电脑厂商。
  1999年,与IBM签订为期七年数百亿美元的策略联盟。
  2000年,宏碁集团转型,业务划分为研制服务与品牌营运,结束自有品牌和代工业务的冲突。
  2001年,宏碁电脑公司与宏碁科技公司合并。
  2002年,宏碁集团分割为acer宏碁电脑, Benq明基电通, Wistron纬创资通。
  2002年,再次结束亏损。发布Aspire第二代家用电脑;设立宏碁价值创新中心;推出全球第一台双用平板电脑。
  2003年,宏碁笔记本电脑在西欧地区全年销售排名第二。
  2004年,宏碁笔记本电脑取代惠普,成为欧洲第一笔记本生产商。
  2004年,宏碁个人电脑整体销售位居全球第五,西欧地区跃至第一。12月底董事长施振荣退休。

 2005年,王振堂出任宏碁CEO,兰奇升任宏碁总经理。宏碁成为世界第四大PC品牌,王振堂表示,将以欧美成功的管理经验为基础,将新经销营运模式推广到其他地区,希望约三年内让宏碁跻身PC品牌世界前三。
  2005年,4月26日,总经理兰奇首次访华。
  2006年,宏碁推出体积仅3公升的Power 1000电脑,打破苹果Mac mini保持的世界最小电脑主机纪录。
  2007年,一季度,宏碁全球销量431万部, 市场份额6.8%,这也是宏碁首次升到世界前三位。
  2007年,宏碁宣布以7.1亿美元收购美国第三大电脑品牌Gateway(捷威), 收购后年度营收将超过150亿美元,PC销量超过2000万台,成为全球第三大PC制造商。
  2007年,宏碁宣布以3100万欧元(约4580万美元)收购欧洲第三大PC厂商Packard Bell。从而使联想争购PB的努力以失败告终。
  2008年,宏碁宣布以2.9亿美元的价格通过换股的方式收购PDA和便携式设备厂商倚天信息股份有限公司。
  2010年,8月4日,宏碁方正公布了合作细节,即宏碁将负责运营方正PC的大部分业务。
主要产品
  1、桌上型电脑
  2、笔记型电脑
  ● 宏碁Aspire One系列
  ● 宏碁TravelMate系列
  ● 宏碁Timeline系列
  ● 宏碁Timeline X系列
  ● 宏碁Tablet PC系列
  ● 宏碁Aspire系列
  ● 宏碁Extensa系列
  ● 宏碁法拉利系列
  3、小笔电
  4、PDA
  5、智慧型手机
  ● liquid Series
  ● be Touch Series
  ● stream Series
  ● neo Touch Series
  6、平板电脑
  ● ICONIA TAB W Series
  ● ICONIA TAB A Series
  7、导航系统
  ● 宏碁e300系列
  ● Clear fi
  8、数码相机
  9、服务器和储存装置
  ● 宏碁Altos系列
  10、工作站
  11、液晶显示器
  12、LCD电视
施振荣的宏碁之道
宏碁的创始人施振荣是一个信奉挑战哲学的企业首脑,《财富》称他为"集优秀的工程师、传统的中国生意人、先锋派经理与国际企业家于一身,有远大的志向和宽阔的视野"。
卖鸭蛋的启示
    像许多领袖人物一样,施振荣的少年时代充满坎坷。父亲在他3岁时就因病去世,留下他和母亲相依为命。为了谋生,母亲卖鸭蛋、文具,织毛衣,甚至一度摆起槟榔摊。施振荣成功后,不止一次提到他童年时卖鸭蛋的经验。
    他曾经帮着妈妈在店里同时卖鸭蛋和文具。鸭蛋3元1斤,只能赚3角,差不多是10%的利润,而且容易变质,没有及时卖出就会坏掉,造成经济上的损失。文具的利润高,做10元的生意至少可以赚4元,利润超过40%,而且文具摆着不会坏。看起来卖文具比卖鸭蛋好。但其实,施振荣讲述经验说,卖鸭蛋远比卖文具赚得多。
    鸭蛋利润薄,但最多两天就周转一次;文具利润高,但有时半年一年都卖不掉,不但积压成本,利润更早被利息吃光了。鸭蛋利薄,但是多销,所以利润远远大于周转慢的文具。施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏,建立了"薄利多销模式",即产品售价定得比同行低,虽然利润低,但客户量增加,资金周转快,库存少,经营成本大为降低,实际获利大于同业。
    帮妈妈做生意的另一点收获是提高了施振荣的计算能力。他的理科成绩一直很好,1964年考取了台湾交通大学电子工程系,并在1971年获得硕士学位。毕业后他先后在两家电子公司工作,取得多方面的经营砺炼。
    在创立宏碁之前,施振荣已是一名优秀的技术人员,他发明了台湾第一台桌上型电子计算器、第一台掌上型电子计算器以及世界上第一支电子表笔。
宏碁也曾面临危机
    根据美国某评估公司的数据,宏碁在1994年的品牌价值已达1.8亿美元,是当时台湾价值最高的品牌。然而,在辉煌的背后,施振荣也曾带领宏碁走过一段艰难的岁月。
    1988年11月,宏碁在台湾上市。但此后,由于成长过快,国际化的步伐太大,连续两个会计年度的运营表现不佳,1991年出现创业以来首次财务赤字,亏损6亿元。
    施振荣明白,如果不对宏碁实施改造工程,公司的前途堪忧。他分析,导致宏碁体质弱化的病因有五种:资金太多引起的"大头症";组织大而无当造成的"肥胖症";缺乏忧患意识的"安乐症";反应迟钝的"恐龙症";责权不分的"大锅饭心态"。必须寻找这些病症的解决办法。
富于想象的"三大赢"策略
    这时,美国《哈佛商业评论》的一篇重要文章吸引了施振荣的注意,对他正在进行中的改革产生了重要影响。这是一篇评论世界个人电脑产业发展趋势的文章,指出由于科技和交通的发达,未来能继续保持竞争力、主宰市场的将是不制造电脑的电脑公司和不制造半导体的半导体公司。这个看似荒谬的预言,实际上预示着产销分工、海外组装的方向。
    实际上,有成就的老板都很注意学习,尤其是"趋势"、"动向"性文章。
    施振荣看到:采用台湾主板的兼容电脑厂商,全世界到处林立,但厂商品质参差,没有品牌形象可言,就好像遍布全球的中国餐馆,虽然经济实惠,但却缺乏企业化经营一样。而麦当劳却以简单的菜单、统一的品牌、企业化经营雄霸一方。麦当劳在世界各地贩卖的汉堡和其他食物并不是从美国总公司出货,而是在各地采购原料,由当地员工依照麦当劳严格规定的食谱烹调而成。它这种"当地组装"的做法,并没有影响规定的口味,反而因为食物新鲜而大受欢迎。"宏碁为什么不能贩卖'新鲜'的电脑?"施振荣想。
    他提出"快餐店产销模式":"很简单,我们就是要像麦当劳一样,在当地采购,在当地组装,让消费者买到功能新鲜、品质一致的宏碁电脑。"在此理念下,宏碁由系统发展模式转为零件发展模式。从1992年下半年起,宏碁已极少出口全系统的产品,除了电脑外壳海运外,显示器、键盘等可能从宏基在海外的工厂出货,软硬驱动器由供应商从世界各地工厂就近支援宏基分散世界各地的34个组装据点,主机板等附加价值较高的零件则依订单的规格随时从台湾空运到据点。
    施振荣说:"以前宏碁什么都做,现在宏碁什么都卖。什么都做,小量多样,经营效率陷入恶性循环;什么都卖,让自己跟自己竞争,经营效率走上良性循环。快餐店经营模式让宏脱胎换骨,从以前赚劳力钱为主,改为现在赚脑力钱为主。宏碁现在赚的主要是大量生产、行销和形象的附加价值。"
    施振荣最引人注目的地方是他的想象力。他的目标是建立一种全新的跨国公司,这一目标将通过"三大赢"的策略来实现,即用以改造流程的"快餐店模式"、用以改造组织的"主从架构"和在新的经营学下产生的"全球品牌,结合地缘"。
    "主从架构"策略是从电脑网络的观念引申而来的。进入90年代,电脑的发展趋势已由大型主机、小型机转变为个人电脑,客户-服务器模式开始出现。1993年,施振荣借用这个新兴的电脑架构,着手建筑宏碁的新型组织。
    简单地说,主从架构是指许多可以独立作业的"主"(client)和功能更强的"从"(server)密切结合的网络系统。用于宏碁的运营上,施振荣把分散的关系企业和子公司全都当成主从架构中的"主",要求它们自行决策,独立经营;企业总部则扮演"从"的角色,退居第二线,不再对子公司和关系企业发号施令,只在它们有所求时,出面发挥协调功能。
    与此并行不悖的第三项策略"全球品牌,结合地缘"国际化模式是1992年施振荣投资墨西哥时首次提出的,核心是"当地股权过半",即海外子公司把大部分股权分配给当地人,并由当地人经营。

 1994年,《世界经理人文摘》首先大幅报道这一模式,指出宏碁已替亚洲企业开辟出有别于日本、美国和欧洲厂商的第四种国际化模式。同年,哈佛大学把施振荣改造宏碁的经验编成教材,评宏碁为"企业国际化管理的杰出个案"。
    1996年,他被美国《商业周刊》选为全世界25位最佳企业总裁之一。曾为挽救宏碁心力交瘁而昏倒在住宅电梯里的施振荣终于可以欣慰地笑了。
"尊重人"的企业文化
    施振荣不愿将他的企业改造归类为西洋的或是中国的管理模式。"或许你可以说它是中西和璧的"他说,"我们在讲究效率和责任之外,加入了对人性的尊重。"
    施振荣认为股权分散、结合地缘,能使每位主管都觉得和公司的利益休戚与共,主从架构让每个人都能做主,又不能逃避责任。"宏碁的管理模式鼓舞了人性中善的部分,围堵恶的部分,所以能够成功。"
    施振荣将创业分为对事的创业和对人的创业,他管自己的创业叫作"对人性的创业":"我一直认为人的潜能是无限的,信奉'人性本善',把权力放下去,给下属一个挑战的目标,下属的潜力就会发挥出来。我的创业始终是在设法寻找到能够把人性组织起来、把人的潜能发挥出来的方法。"施振荣认为,这是中国企业比较欠缺的东西。因此,他要进行人性组织的实验,也实验出了一些方法。"可以说,如果不是宏碁的集体创业、全员入股等等这些机制作为高科技企业发展的一种参考,台湾高科技如果还是沿用传统的、我们以前的家族企业的方式,那么根本不可能出现今天这样蓬勃发展的局面。"
    在对人的管理上,施振荣用"严于律己,宽以待人"体现他的"人性本善"主张。施振荣的身价在1995年即达3.2亿美元,但他每次出行都使用带轮子的塑料旅行箱,自己拖来拖去。当台湾许多老板身居豪宅、戒备森严时,施振荣却安于小小的办公室,家里没有佣人。日常把散步当作运动,并不忘以使用过的纸张的背面来书写。
    但施振荣并不是吝啬鬼。作为老板,他对下属的错误极为宽容。当一个业务员不慎给公司造成十几万元损失时,他把这笔钱当作应缴的"学费"一笔勾销。他对员工充分尊重,宏工厂里的工人上下班从不需要打卡。他甚至开创了"以下试上"的做法,即在招聘和提拔干部时,允许下属面试上司。
    施振荣认为人才流失的真正源头是因为没有用"人性本善"来思考,导致给予人才的空间舞台太小,展露头角的机会太少,所以人才难留。"如果高层愿意享受大权旁落,落实分散式管理,人才自然会有机会砺炼成大器。"
全面E化再造宏碁
    宏碁走出困境、创造PC王国不过几年,e时代的大潮又汹涌而至。1996年,就在宏碁20周年庆典的前夕,施振荣专门抽出时间上网感受Internet。在他的脑海里盘桓着这样的疑问:Internet到底是怎么回事?它怎么可能如此简单地将全世界连在一起?怎么可能如此快速方便地找到如此广泛的信息?
    从Internet下来,施振荣下决心成立了宏第一个Internet公司--元碁,让一批年轻人"去试新的东西"。当时,施振荣对即将到来的Internet时代中宏碁的定位以及宏碁应从何处、怎样进入Internet并不很清楚,但他坚信"Internet的世界一定会出现"。他敢于先做了再说。结果元碁很快成为宏碁在Internet上的排头兵,成为第一个做商业的华人网站,也是台湾最大的做网上游戏、书和CD的网站。
    2000年4月,施振荣在北京举行的中国2000计算机大会上发表题为《华人在互联网发展中的角色》的专题演讲,指出:"24年前Acer看到微处理器会带动二次工业革命,所以当时Acer发展的一切都围绕微处理器。我们自诩为'微处理器的园丁'。今天,我们面对的是一个数字革命将会带动整个社会转型的时代,现在我们的一切活动都要为E-LIFE努力,并把自己定位为'网络生活的推手'。"
    让网络生活真正得到普及,需要三个条件,缺一不可:一是产品,网络生活一定要通过信息家电来实现;二是产品背后要有对消费者有价值的服务内容;三是通讯与网络技术。这三方面宏现在都在涉足。从这个角度来讲,宏碁是目前国际上少有的全面涉及互联网三要素的企业。
    在Internet方面,宏碁采取了多管齐下的策略:首先,在技术上,整个企业的研发重点从PC制造业向Internet方向转移,研制更方便、更普及的上网设备;其次,宏碁也在拓展网络服务业务,目前,宏碁在网络领域所投入的资金已超过2亿美元。
    施振荣认为:在Internet时代,互联网企业的增长潜力很大,但在现有经济体系中,它的经营规模与传统企业相比还很悬殊;而传统企业拥有很大的资源,但未来能否继续保持现有的市场地位,关键在于自身"e"化的程度。传统业务与互联网经济,宏碁都有。为了发展电子商务,宏碁除了自己的经销体系之外,还与大型的连锁体系合作。行销本身是一个利润很薄的行业,但如果它们与Internet相结合,通过Internet平台来提高整个体系的运行效率,将形成一种极具竞争力的新的盈利模式。
    2000年8月5日,宏碁对自身组织结构再次举起手术刀。施振荣常说的一句话是你"go big o r go home",意思是你"要么做大,要么回家",因为激流之中,不进则退,"你不跻身世界前十名,就没有机会。"这就是竞争激烈的高科技产业的现状。对于此次改组,施振荣表示,信息产业的发展变化越来越快,当年用以推动企业转型的"主从架构"组织管理模式已不能符合发展的要求。当时采用的"分工再整合"模式有利于在产业环境变化时各子公司迅速作出调整:在经营顺利时,各公司既能独立作战,又能发挥集体的力量;在经营困难时,比较容易隔离和解决问题,不会牵扯到其他联属公司而影响整个集团的发展。但是到今天,产业竞争日趋激烈,"主从架构"使集团资源过于分散,各公司"各自为政"削弱了集团作战的能力,致使集团性的竞争力无法提升。因此,施振荣进行二次再造,大胆进行调整,实际上实施的是"整合再分工"的战略。
    现在宏碁的组织模式是:集团总公司成为虚拟的,它不做事情,真正有经营业务的是其下的宏电脑集团等5个实体性的子公司和第三波资讯等8家事业部。每一个公司和事业单位都代表独立的法人,专精于某个领域,并且是世界领先的。然后通过内部的整合,来形成集团的模式。
    触网后的一两年间,宏碁还在美国发展了16家"创业投资企业",施振荣表示将来要发展数百家这样的企业。宏碁在这些企业中只占10%~15%的股份。这种做法不同于风险投资,宏碁是创业的合作者,可以利用自己的经验、行销网络补充创业者的能力。靠着这样的方式,宏碁很快在Internet上结成了自己的企业网。风险分摊,利益共沾,这就是宏碁Internet战略的精髓。
施振荣谈合伙创业
    经营企业真是非常复杂的。在我的想法里,生意人必须是"整套"的,必须把生意的整个循环,分门别类地分配成每个人的任务,执行的人也许只清楚属于自己份内的任务,但决策者前因后果都要了解得清清楚楚。我也只有半套,所以我找了很多伙伴,大家在一起才能凑成一套。
    经济的起伏和遭受挫折都是现实环境的常态,所以,创业机制一定要设计成能够面对各种各样的失败,而不至于遭受一次打击就全线崩溃。集体创业是很重要的,个人创业经历一次失败就不能成功,而集体创业却可以失败多次都不会垮掉。而一个企业不可能失败五次之后,还不成功。创业不能依靠偶然因素。我做任何事情都会考虑它可能会亏钱,但我要保证即使一时亏钱也不至于关门,只有这样我们才能把亏的钱当作投资和学费。
施振荣谈自创品牌
    宏碁刚成立时,我就有自创品牌的计划。很多人认为,自创品牌是大公司的专利,但我认为,自创品牌的成败与公司规模并无太大关联。微软、苹果电脑等国际级企业,都是还在车库创业阶段就自创品牌。因此,若有心自创品牌,最好从小规模开始。自创品牌是一条艰难的路,路程远,回收慢,但却是打通行销瓶颈的关键。曾有人贴切地比喻,自创品牌就像在许多座山头间跳跃前进,如果不能一跃而上就会掉落山谷,投资也等于白费。因此,企业必须准备充分,一举过关,再就地培养实力,准备下回的跳跃。
    我认为,自创品牌有几个要件:订立阶段性目标,看得远,出发得早,小步快跑,体力不济立刻稍作休息,最最重要的是,绝对不要放弃。
施振荣谈企业文化
    我常想,宏碁能够快速成长,从无形资产看,是同仁的高度向心力。而紧密结合公司与同仁的力量,就是企业文化。

企业文化是员工共同的价值观。它绝不是口号,而是日常的实际行动,但它需要口号作为沟通工具,因为有效的沟通有助于共识的达成。因此一般而言,人数越少,越容易凝聚共识。
    宏碁今日的企业文化是从草创期11个员工的小规模开始营造的。早期的员工到公司应征时,我总对他们诚实相告:"宏基薪水不高,起薪才不过5000元新台币,在同业中是相当偏低的水准,但微处理器一定有前途;宏碁能不能活下去,我也没有把握,但我相信只要你努力,即使宏碁倒闭,到处都会要你。"
    这是宏碁"姜太公钓鱼"的用人哲学。即不相信过多的承诺,因为它往往造成员工错误的期待,而只要宏训练的员工符合未来社会发展所需,就一定能吸引有抱负的人才到宏来"自讨苦吃"。宏的企业文化所以能够落实,就是因为交卷的成果往往比最初的承诺更多,员工才能一直保持高度的士气与向心力。
    宏碁的企业文化,几乎都和中国的传统文化息息相关。例如,因为对"宁为鸡首,不为牛后"的创业精神的认同,我们喊出"小老板的成就",以员工入股制度让同仁分享当老板的成就感;"接力式马拉松"期许同仁"在岗位上全力冲刺,交棒时圆满完成任务,使公司永续经营"。
    宏碁的"碁"字",意义等同于围棋的"棋",宏碁的喻意在于公司永远是一盘棋、一盘永无止境的大围棋,它还体现了公司的一种经营观。棋道即商道,围棋最讲究布局,每一着棋就是一项资源(人才、金钱),所以每一个动作都要考虑全盘、长期的作用。一盘棋要活,必须有气,延气需要彼此相联。在宏内部,讲求团队精神,充分发挥每一个人的聪明才智。宏的企业信条是"客户第一,员工第二,股东第三"。你要赚钱,很多人都要赚钱,那么,你凭什么赚钱?最后还是要凭你为客户作出什么贡献。只有这样这个问题才有解答。让客户满意,让员工满意,最后股东不赚钱才怪呢,也只有这样才能长期地赚钱。
施振荣谈"人性本善"
    早期,宏碁的企业文化源自创办人的信念,虽已在员工中形成共识,但不成体系。在宏成立的第10年,我们把企业文化归纳成四点——人性本善,平实务本,贡献智慧,顾客为尊。
    宏碁的管理是以人为中心的模式,未来的经济发展,借助人的比重会越来越多。自然资源有限,而脑力资源开发无限,找到开发脑力的有效机制就拥有了发展的最好办法。从创立的第一天起,"人性本善"就一直是宏碁最重要的企业文化。
    1988年前后,我常向外国媒体记者这么形容:"宏碁以制造电脑闻名,也以制造百万富翁闻名。"当时宏碁电脑股票上市,跻身百万富翁的同仁有上千个,千万富翁则有上百个。在全世界科技界里,股权像宏碁这么平均而分散的,可说绝无仅有。宏碁从集体创业开始到推动员工入股,有一个非常重要的用意是,我要让同仁知道,虽然我是"龙头",但不是老板,我和大家一样都是伙计。这是宏碁建立互信基础的关键所在。
    举例而言,因为大家合伙经营公司,同仁疏忽造成损失,我不会责怪他"输掉我的钱",因为输钱大家有份,只是我损失多一点而已。也就是说,当决策者存有"你花我的钱"或是"我的钱,当然有权决定怎么花"的想法时,组织的信任感就完全被破坏。事实上,我之所以不愿意以老板自居,也是为了自己的利益。如果决策者自认为是老板,就会希望部属看他的脸色办事。但如果大家不能对自己负责,成天看老板的脸色才有所行动,企业的发展方向很容易被误导,工作效率也会减低。我从来不喜欢同仁看我的脸色办事,如果真有人拿我当老板看,我一定不会欣赏他。
    但归根究底,要让同仁能够自我负责,决策者必须先信任同仁,否则部属永远还是看脸色办事。这也就是宏碁将"人性本善"列为首要企业文化的意义所在。
施振荣谈宽容与分享
    客观地说,老板是掌握全局的人,任何事情由他来做,当然最有效率,特别是当公司发生状况时,为了立即有效解决问题,老板自然而然就会全权做主,久而久之,就陷入独断专行的窠臼当中。
    若要跳脱这样的窠臼,首先,老板必须养成容忍部属做事比自己差的耐心。如果老板不能忍受员工的无效率与错误,员工每每做到一半,老板就失去信心而接手亲为,员工永远不能独当一面,而授权管理也就成为空谈。
    其次,老板要能接纳部属和自己不同的做事方式。虽然员工做事方法有所不同,但结果的好坏却往往是见仁见智的。老板不仅该试着接受,更要学会去欣赏。
    其实,多数的老板都是聪明人,不会不明白这些道理,但何以许多企业发展到中大规模,甚至开始国际化了,仍旧难逃脱独裁管理的处境?
    因为人毕竟存在弱点与盲点。认真深究起来,隐藏在最深处,也是多数老板不愿承认的原因,其实就是个"贪"字。贪权、贪利固然是贪,贪效率、贪方便也是贪。因为贪,所以权力一把抓。
    在我个人的事业观当中,"分享"是一个相当重要的概念。想通这一点,与同仁分享成果时就不会觉得牺牲与损失。慢慢地,这些理念又让我们尝到甜头,得到回馈,更证明这种坚持是对的。现在,即使我们遭遇挑战,也不会对理念的本质产生怀疑,因为它们已经被证实是行得通的。
    有一回,我在电视上看到我太太接受采访,她提到这20年来我们两人的股权比例越来越低,但是股票的总数与总值却越来越多,"以绝对值来看,将股权分享出去反而让我们获得更多。"如此简单的道理,可能很多人都想不通。但我相信宏碁的每一位高层主管都是如此深信着。
    分享,使我们收获更加丰盈。
施振荣谈授权与"学费"
    我常说的一句话是:"宁可失去控制而赚钱,不愿控制而赔钱。"
    企业的存活,比人延续生命要困难许多,因为企业是由一群生命组成的,出错、失控的机率比单独一人大得多。仔细想想,一个人的成长必须接受许多教育,那么,企业所受的教育应该更多才对。实际上,企业领导人是否提供组织成员足够的教育呢?授权的过程中,老板一定要舍得为员工的成长付出学费。
    早期,宏碁曾发生过这么一个案例。当宏碁推出"天龙中文电脑"时,颇获外界好评,但业务却迟迟无法推展。一位新近业务员费了一番功夫才卖出一套,当他正为此高兴时,却发现客户原来是家专事诈骗的空壳公司,我们因此损失十几万元。
    事发后,主管并没有责怪他,反而说:"这个情况还真有点怪,我们来看看哪里出了毛病。"于是,他们逐一检视客户信用管理的步骤,发现他的确询问了客户银行帐号,也向银行进行了查对,唯一的疏漏是没有进一步查询往来时间。这是我们当时征信手续还没确实建立的部分。这件事产生了三个影响:第一,我们的信用管理制度更加完备;第二,由于上司的宽容,这位业务员更加努力工作,后来夺得年度业绩的第一名;第三,其他同仁亲眼所见,使"人性本善"的文化更具说服力。这些收获当然远远超过十几万元钱。
    其实,换个角度想,宏碁未来要面临那么多未知的挑战,如果不自己替自己付学费,谁来替我们付学费?又如何能突破瓶颈?我想,我大约是台湾付出学费最多的企业负责人。
当公司赚钱的时候,也就是有能力缴学费、从错误中学习的时候。世事往往如此,在处于顺境不需要别人帮助的时候,就不会想到要培养人才,而一旦发现必须求助别人,再去培养人才时,为时已晚。因此,为了在需要时有人可以依靠,就必须在不需要依靠别人的时候培养人才。
施振荣:宏碁是否做全球第一已经不重要
对于宏碁几次营运展望失准,且对外并未明确预警。宏碁创办人施振荣表示,企业发展遭遇困境是常态,建议公司经营团队“要变”,称宏碁以往成功的致胜程序已无效,宏碁需再造才能有所突破。
  业内人士认为,这等于宣告宏碁继1992年、2000年两次再造后,将启动第3次再造的可能性大增。
  宏碁3月中旬参加外资论坛中强调,首季营收、出货目标维持增长看法不变,惟上周五却无预警下调首季营收目标。面对全球环境变化,宏碁似乎没掌握到改变,施振荣说,企业发展都会有困境,但面对困境内部一定要调整,一起努力来想办法,目前“要往前看”。
  施振荣指出,企业对客观环境变化一定要有所因应,才能面对挑战,以电子产业发展来看,很明显进入手机、通讯时代,如平板计算机、手机产品已成为主流。
  他进一步表示,手机与电信商紧密合作,与以往生态不同,去年逢宏碁再造已10年,早感觉需要再造。施振荣回顾,2000年原预期再造需时2、3年,但仅1年就达成,尤其宏碁这次处于公司实力相对强的位置。言下之意,宏碁启动再造应不致太过费时。
  宏碁本次调降PC营收与外界信息出现不少落差,他并强调,站在公司治理原则上,应把消息对外做沟通,才不会造成预期出现落差。施振荣认为,包括组织调整等决策要越快越好。
  宏碁日前董事会提名台积电副董事长曾繁城,以及英国Vodafone Group前副执行长荷恩史密斯为独立董事候选人,施振荣也说,宏碁未来发展策略已很明显,且今年股东会拟引入独董,原董监事将有少数人会改变。
  至于宏碁未来是否仍会朝向PC品牌全球第一的目标,施振荣则说,以往市占第一享有高利润,但现在来看,若市占第一无法有高利润,做全球第一已经不重要,重要的是改变要变对
  施振荣常说的一句话是:"宁可失去控制而赚钱,不愿控制而赔钱。"在1995年初,宏碁的"集团交流大会"上,施振荣特别喊出"龙梦欲成真,群龙先无首"的口号,揭示宏碁分布式授权管理的真义。也就是说,经营者的角色会随时间演变不断调整,因为戏不是只有自己在唱,重要的不是自己粉墨登场去赢得掌声,而是要让或不断唱下去。
  施振荣认为,创造世界一流的华人品牌已是全球华人共同的期望。宏碁的成功证明,自创品牌绝非华人企业达不到的理想。
  同为岛屿之地,日本拥有许多在世界上如雷贯耳的品牌,从日立、本田到东芝、丰田,而台湾则以加工大本营著称,默默无闻的工人大量生产零件乃至整机,最终却顶着别人的牌子出售。如果为台湾的制造能力打分,大约得70~95分,研究开发能力次之,介于30~70分,营销能力也许只有5~30分。由此,大量生产的产品没有有效营销,只能靠杀价竞争,更无法摆脱低品质形象。


  所以,请世人注意,台湾现在有了一个著名品牌,它就是宏碁电脑(Acer)。在过去几年中,这家公司像台风一样来势凶猛,跃居全球第七大个人电脑公司,并成为台湾最大的自创品牌厂商。
  并且,宏碁的风力还在加大。1995年宏碁大约制造了400万台PC电脑,相当于1994年的两倍。年终结算时,宏碁的销售额比1994年增长了60%,达到50亿美元,利润提高了50个百分点。在利润激增的刺激下,宏碁的股票在过去两年翻了4倍。宏碁成为亚洲走势最红的股票之一也就不足为奇了。1995年9月,公司推出"渴望"(Aspire)多媒体家用电脑,风靡整个美国市场。1996年,宏碁提出新目标,即公司2000年达成营业额新台币4000亿,并在跨入21世纪时,在全球拥有对家上市公司。1997年则是"消费性电子产品年",宏碁宣布进入第三次创业阶段,专攻高科技消费性电子产品,策略是"提供新鲜科技,让每个人,每个角落都能享用"。这个策略的目标,是使宏碁成为全球家喻户晓的品牌,这也是宏碁的一个"龙梦"。
信奉挑战哲学
  推动这一切的是53岁的施振荣,宏碁的创始人,一个信奉挑战哲学的企业首脑,现在已有了拓展销售的新途径。他发现当今的电脑巨人包括苹果、康柏和惠普等公司都要从原件制造商那里购买存贮芯片、驱动器、显示屏及其他部件,而后再印上自己的品牌标志。施振荣认定宏碁应从原件制造开始。现在宏碁出品的笔记本电脑通常被印上了日本公司或德国西门子公司的商标。原件制造为宏碁赢得了29%的营业收入。当然,宏碁也生产自己的品牌电脑。施振荣把自己的经营方法称为"快餐战略"。宏碁保证为每位零销商提供"最新鲜的配料"。宏碁设在台湾和马来西亚的生产厂以及设在曼谷和布宜诺斯艾利斯的装配厂可以随时为零销商就近提供最新的技术服务。这不但降低了运输成本还使得宏碁能够以比康柏低5%到10%的价格称霸全球。由于建立了完善的产销构架,宏碁几乎不需要依靠任何一家原件制造商就可以生产出最热门的电脑。施振荣可以毫不夸张地说,他的电脑款款都是经典之作。用他自己的话来说:"我们的电脑就像麦当劳的汉堡包一样脍炙人口。"
  美国的《财富》杂志称他"集优秀的工程师,传统的中国生意人,先锋派经理与国际企业家于一身,有远大的理想和宽阔的视野"。他的生活方式不装腔作势。穿着双排扣西服在记者摄影机镜头前神态自若,谈笑风生,一切都那么随和、自然。他的财产达2.2亿美元,完全买得起名牌箱包并在机场雇用搬运工搬行李,但他每回出行,却总是使用带轮子的塑料旅行箱,自己拖来拖去。当台湾许多老板身居安装钢板的豪华宅邸,其警卫森严的办公室需刷卡才能进出时,施振荣却安于小小的办公室,家里没有佣人,日常把散步当作运动,并不忘以使用过的纸张背面来书写。
  但他不是吝啬鬼。作为老板,他对下属的错误极为宽容,当一个经理不慎给公司造成十几万美元损失时,他把这笔钱当作应缴的"学费"。他对员工充分信任,宏碁工厂的工人上下班从不需要打卡。12000名员工都可以喊他的英文名斯坦(stan)(就像大多数的中国生意人为了在国际商务会议上方便与西方人交流,施振荣也取了个英文名)。中国传统的习俗是上司与下属界线分明,上司很少留意下属的观点,但施振荣开创了一个"以下试上"的做法,即在招聘和提拔干部时,允许下属面试上司。
  施振荣认为:企业的存活,比人延续生命要难许多,因为企业是由一群生命组成的,出错、失控的几率比单独一人大得多。仔细想想,一个人的成长必须接受许多教育,那么,企业所受的教育应当更多才对。实际上,企业领导人一定要舍得为员工的成长付学费。
  当公司赚钱的时候,也就是有能力缴学费,从错误中学习的时候。世事往往如此,在处于顺境不需要别人帮助的时候,就不会想到培养人才,而一旦发现必须求助别人,再去培养人才时,为时已晚。因此,为了在需要时有人可以依靠,就必须在不需要依靠别人的时候培养人才。施振荣说:"宏碁未来要面临那么多未知的挑战,如果不自己替自己付学费,谁来替我们付学费?又如何能突破瓶颈?我想,我大约是台湾付出学费最多的企业负责人。"
  施振荣最引人注目的便是他的想象力。他的目标是建立一种全新的跨国公司,通过"三大赢的策略"来实现,即用以改造流程的"快餐店模式"、用以改造组织的"主从架构和在新的经营学下产生的"全球品牌,结合地缘"。
  建立这个全球性的高度自治的宏碁集团,核心是"当地股权过半"。即海外子公司的大部分股权由当地人拥有,并由当地人经营。这个目标第一步便是抛出宏碁国际电脑公司(宏碁的子公司)37%的股份,股票出现在新加坡的证券交易所榜上。施振荣打算给投资者更多的机会买下宏碁的股份,通过以后的5年内在美国、欧洲和拉了美洲建立19家子公司来实现这一目标。一位资深的美国市场分析专家对施振荣这项计划印象深刻。他认为施振荣的"全球名牌,结合地缘"的经营方式是很独特的。就像施振荣所希望的,如果当地的电子配件销售商买了宏碁的股份,便极大地刺激他们在当地的商店里促销宏碁电脑。
  施振荣的雄心不仅局限于建立一个新的国际化管理模式。他也梦想扩展在微处理器基础上大量生产新产品的生产能力。这些新产品包括数码电话,价廉物美的传真机。他将准备引进一种新的多媒体放映机,这种放映机集电视、电子游戏机和光盘放映于一身。施振荣的目标便是要"挑战日本在消费性电子行业的霸主地位"。
人性本善的企业文化
  施振荣常说:"宏碁能够快速成长,从有形资产来看,是靠员工投资筹集大多数资金(前七年百分之百由同仁投资,1988年股票上市时尚高过七成);从无形资产来看,是同仁的高度向心力。而紧密结合公司与同仁的力量,就是企业文化。"
  企业文化是一群人共同的价值观。它的产生,除了要有相同的目的、理想之外,对做事的原则和方式也必须认同。它绝不是口号,而是日常的实际行动,但它需要口号作为沟通工具,因为有效的沟通有助于共识的达成。因此一般而言,人数愈少,愈容易凝聚共识,反之,人数愈多,就愈不容易达成。
  宏碁今日的企业文化是从草创期11个员工的小规模开始营造。有些情景,至今仍历历在目。44岁的刘子龙现在是宏碁国际电脑公司的经理,他回忆道:在创立宏碁的第二年,他去应聘工程师职位,当时施振荣就曾坦诚相告:"宏碁薪水不高,但微处理器一定有前途;宏碁能不能活下去,我也没有把握,但我相信只要你努力,即使宏碁倒闭,到处都会要你。"刘子龙说:"这就是施振荣的风格,他总是很坦诚的把真实情况告诉你,即使对公司的合作伙伴也是一样。"与施振荣一起创立公司的副总裁黄少华说:"施振荣从不会强迫你做任何事,除非你同意或愿意去做。"
  当时,大学毕业的同仁进宏碁工作,月薪才不过5000元新台币,在同业间是相当低的,但这些年轻人并没有因此退却,每当提起微处理器时,他们总是兴致勃勃、眼睛发亮,那时,宏碁是极少数从事这个先进行业的公司。
  这是宏碁"姜太公钓鱼"的用人哲学。过多的承诺,往往造成员工错误的期待,而只要宏碁训练的员工,符合未来社会发展所需,一定能吸引有抱负的人才到宏碁来"自讨苦吃"。宏碁企业文化所以能够落实,就是因为在发展过程中,交卷的成果往往比最初的承诺更多,员工才能一直维持高度出租车气与向心力。
  大多数人的心里都有许多的梦想,但往往在发现实现愿望非常困难时,就轻易地放弃了。而宏碁的企业文化,就是要积极地让员工充分表达实现愿望的企图心。
  宏碁的企业文化,几乎都和传统文化息息相关。例如,因为对"宁为鸡首,不为牛后"创业精神的认同,宏碁喊出"小老板的成就",以员工人股制度让同仁分享当老板的成就感;由于深感过去师傅授技艺"留一手"的心态不足为训,宏碁深植"不留一手的师傅"观念,希望主管都能尽心培养部属,传承知识。再如"接力式马拉松",则为了矫正过去台湾企业短视近利的积习,期许同仁"在岗位上全力冲刺,交棒时圆满完成任务,使公司永续经营"。
  早期,宏碁的企业文化缘自创办人的共同信念,虽已在员工间形成共识,但比较没有体系。在宏碁成立的第10年,他们归纳出4点——人性本善、平实务本、贡献智慧与顾客为尊。
  从创立的第一天起,"人性本善"就一直是宏碁最重要的企业文化。施振荣认为:当同仁被尊重、被授权的时候,就会将潜力发挥出来。
  施振荣形容:"宏碁以制造电脑闻名,也以制造百万富翁闻名。"1988年,宏碁电脑股票上市,跻身百万富翁的同仁有上千个,千万富翁则有上百个。在全世界科技业里,股权像宏碁这么平均而分散的,可说绝无仅有。施振荣说:"宏碁从集体创业开始到推动员工人股,有一个非常重要的用意是,我要让同仁知道,虽然我是'龙头',但不是老板,我和大家一样都是伙计。"这是宏碁建立互信基础的关键所在。
错误的任命
  施振荣之所以不愿意以老板自居,也是为了自己的利益。如果决策者自认为是老板,就会希望部属看他的脸色办事,但资讯业是个快速变动的行业,如果大家不能对自己负责,成天看老板的脸色才有所行动,发展方向很容易被误导,工作效率也会降低。归根究底,要让同仁能够自我负责,决策者必须先信任同仁,否则部属永远还是看脸色行事。这也是宏碁将"人性本善"列为首要企业文化的意义所在。
  在这种和睦的企业文化环境影响一卜,宏碁的新产品如雨后春笋般冒出来。1981年,宏碁出品的学习软件"微型教授",一经问世,就风靡全球。1981年施振荣的快乐兵团依靠用英特尔386微处理器组装的32位数PC机在与IBM市场竞争中勇拔头筹,其成绩仅次于康柏,同时,为打破台湾电脑制造业仿造成风的局面,施振荣坚持在宏碁大旗下生产自己的原装品牌机。1988年宏碁电脑开始成为市面上热门产品。
  这种来得太快,容易使人沉醉的成功几乎弥漫了整个公司。鉴于宏碁在80年代末的高速发展,施振荣又招募了一批新的高级主管——此项举措破坏了宏碁原有的企业文化精神和凝聚力。正如他后来承认"超过我们能力"的宏碁全球扩展行动使得公司从1990年到1992年陷入创立以来的第一次财务危机。一位在宏碁工作多年的中层管理人员回忆道:"我们经历了一个充满太多争吵的痛苦历程。"
  麻烦是从1989年4月施振荣任命刘英武为宏碁执行总裁开始的。刘英武,普林斯顿大学计算专业博士,曾在IBM公司的一个软件开发实验室担任电脑部主管达20年之久。他是在美国电脑界最有声望,职务最高的华人。施振荣很器重他,高兴地称他为宏碁全球扩展的"秘密武器",并把经营决策权交给了他。刘英武一走马上任,就马不停蹄地把IBM的企业文化精髓"中央集权"灌输进宏碁。他总是召集经理们开马拉松式的会议,让他们听从他的决定。一位经理回忆道:"强迫大家同意总裁的观点与以前宏碁的风格大相径庭,所以很多人便离开了公司。"
  刘英武的独断造成了宏碁以后一系列的失败。就拿收购德国公司来说,施振荣原本打算只买当地子公司一半的股份,但刘英武却坚持按照IBM的方式购买100%的股份。其结果呢,施振荣说道:"我们把德国子公司的管理人员变成了普通员工,公司开始出现亏损。"同样致命的错误也犯在购买美国一家微机公司上,宏碁以9000万美元高价买下这家公司,但却陷入了怎样分派原有公司的经理们的解雇费的困境中。收购的这家公司改名为宏碁美国公司(Acer America),它的经营不善很大一部分归咎于总部3年的财务亏损。宏碁很快变成一个不断争吵的阵营。在台湾本土出生的经理们仍听命于刘英武。随后又招聘了9个高级经理充人宏碁的高级管理层,称之为"伞降部队"。

 

由于经营不善,许多员工纷纷抱怨刘英武。最大的抱怨来自施振荣的妻子叶紫华。施振荣以他一向的坦诚回忆道:"我的妻子批评最多,我们总是争吵。我知道公司陷入危机,但总得给别人机会,所以我支持刘英武。但她听到的是下面经理们对他的抱怨,并且感觉到公司即将被榨干血汗。"叶紫华也承认:"施振荣没有看到真相,所以我随时都和他争吵。"
  施振荣逐渐也意识到对刘英武的任命是一个错误。他说道:"我认为IBM是世界上管理最好的电脑公司,刘英武理所当然比我更有能力和经验。但他不是企业家,我对他授权太多了,太早了。"但是施振荣没有因为公司出现的财务亏损而责备刘英武。而他自己在1992年6月向董事会提出辞去董事长职务。董事会拒绝了他的辞职并公布了一个联合声明:我们钦佩和相信施董事长的杰出的领导才能。不久,刘英武和其他9个"伞降经理"离开了宏碁。
  刘英武现在是美国旧金山一家Walker Interactive软件公司的执行总裁。他承认他在宏碁犯了不少错误。但他强调他在宏碁建立的全球战略和训练管理人员,是宏碁今日成功的基础。他说:"我现在晚上睡得很安稳,看到他们比我经营得好,我在宏碁所做的一切也没有白费。"
  重新掌舵的施振荣停止了对IBM公司的仿效,按照自己的方式重塑宏碁。他说:"为了改变经营策略,IBM、康柏、DEC都不得不换新的执行总裁。宏碁的方式好得多,是管理者来改变经营策略。"
从什么都做,到什么都卖
  刘英武离开宏碁后,施振荣进行了改革,把宏碁转为由一系列独立的子公司组成的集团公司,市场价值达20亿美元。这些子公司互相合作又相对独立。拿生产显示器和键盘的Acer Pe ripherals来说,这家公司的经理们拥有最多的股份和决定权。它卖零件给另一家子公司,宏碁国际电脑公司,如果产品价格过高,则宏碁国际电脑公司可以不买它们的产品。正如施振荣所说:"我在集团内部建立了一种危机感。"现在宏碁国际电脑公司的37%的股份由外人掌握,它将更加独立并且自作决策,可以不听从总部的意见。
  在1991年财务危机之前,施振荣就开始有这种想法。他40%的时间都花在出差上,但在其他地方总吃不到比台湾更好的中国菜。他很奇怪为什么中国菜不能像麦当劳的汉堡包一样在全世界品质一样。他也注意到采用台湾主板的兼容电脑商,全世界到处林立,但厂商品质参差,没有品牌形象可占,就好像遍布全球的中国餐馆,没有统一的品牌和质量。他形容这些产品是"垃圾"。那时,宏碁也是在台湾组装PC机,以便施振荣能监督质量。"为什么宏碁不能贩卖新鲜的电脑?"施振荣想。
  在此理念下,宏碁由系统发展模式转为零件发展模式。从1992年下半年起,宏碁已极少出口全系统的产品,除了电脑外壳海运外,显示器、键盘等可能从宏碁在海外的工厂出货,软硬驱动器由供应商从世界各地工厂就近支援宏碁分散在世界各地的34个据点,主机板等附加价值较高的零件则依订单的规格随时从台湾空运到据点。
  "以前宏碁什么都做,现在宏碁什么都卖",施振荣说,"什么都做,小量多样,经营效率陷入恶性循环;什么都卖,让自己跟自己竞争,经营效率走上良性循环。快餐式经营模式让宏碁脱胎换骨,从以前赚劳力钱为主,改为现在赚脑力钱为主,宏碁现在赚的主要是大量生产、营销和形象的附加价值。"
  宏碁最成功的市场之一是在美国。即使是前几年公司不景气时,施振荣仍抵住了董事会的压力,没有关闭宏碁美国公司(Acer America)。他说:"我们不能失去美国市场。"事实证明他是对的。宏碁美国公司在宏碁1995上半年的销售量中占了27%。像Best Buy,Computer City,这些美国最大的电脑零售公司的柜台上都摆有宏碁出品的最新的墨绿色的多媒体桌面系统和引人注目的声控软件。这些软件使用户摆脱了繁琐的键盘录入方式,而只需要对着麦克风说出他们的命令。据数据显示,截止1995年6月,宏碁18个月内在美国的电脑销售量翻了一倍,占了美国市场的7%。
  宏碁目前最盈利的项目是与德州仪器公司(Texas Instru ments)合作生产存储器。这个项目投资2.4亿美元,这对当时亏损的宏碁来说需要很大的勇气。可喜的是这项投资回报甚丰。德州仪器的董事长杰端•R•杰克因说:"斯坦(施振荣的英文名)对这项投资的远见保障了对DRAMS的供应。"宏碁购买一半的产量,德州仪器公司则在全球销售另一半的产量。这项投资使宏碁在1995年获利45%,营业额为2.05亿美元。
  施振荣的下一个宏伟目标便是使宏碁的年营业收入在世纪末翻一倍,达到100亿美元。由于施振荣杰出的管理才能,1995年,《世界经理人文摘》评选施振荣为全球15位最能创造时势的企业家;次年,他被美国《商业周刊》选为全世界25位最佳企业总裁之一。曾为挽救宏碁心力交瘁而昏倒在住宅电梯里的施振荣"笑在了最后"。
 “微笑曲线”——施振荣
  延伸的“微笑理论”提出者
  1992年台湾宏基集团董事长施振荣先生提出了“微笑曲线”(smiling Cure)理论。一条像微笑嘴型的曲线,两端朝上,左边是研发与服务,右边是营销与品牌,而中间是利润最低的制造组装。“微笑理论”理论虽然简单,却很务实,它在附加价值的观念指导下,企业只有不断朝附加价值高的区块移动与定位,才能持续发展。有人还将微笑曲线归纳了两个要点,第一个是可以找出附加价值在哪里,第二个是关于竞争的形态。
1992 年,宏碁开始全面推动快餐店模式的改革时,台湾仍有部分同仁存有不同意见,对于新工作形态的改变不愿积极配合,虽有进度,却不如预期的理想。
员工的情绪反应,我可以理解,也相当重视。就如同早年美国企业将加工过程移转到亚洲时,美国工人群起罢工抗议一般,当宏碁面对同样的问题时,员工当然也会产生类似的反弹。为了说服策略性事业单位更集中精力在专精领域上,放弃系统组装的业务,就必须向他们证明,组装其实是附加价值最低的部分。
1993 年年初,我和同仁面对面沟通,先从分析传统产业的附加价值开始,再分析电脑业在发生产业变革前后,上下游附加价值分布的改变状况,得出新的电脑业附加价值曲线,已由原先向下弯曲的弧形曲线,180 度翻转为向上弯曲的曲线 ;而原先位于附加价值最高点的系统组装,也变成附加价值最低的部分。
"既然组装的附加价值如此有限,就没什么道理非要坚持在台湾组装。"为了加深同仁的印象,我这么形容 :"消费者买的是零组件,我们只是顺便帮他组装,做售后服务而已。"当大家对产业发生变革的原因莫名其妙,面对未来无所适从的时候,我画出这个曲线,并解释给同仁听,之后,同仁终于恍然大悟。
后来,林宪铭走过来对我说 :"同仁很喜欢这个曲线,决定把它命名为'微笑曲线'。事实上,这个议题在内部已经沟通多时,只是缺乏一个清晰的理论架构,因此,当"微笑曲线"提出来的时候,大家的感觉格外深刻。我相信,几年宏碁之所以能够大幅提升效益,与这个曲线说服同仁集中精神、心无旁骛地追求专业的附加价值,有相当密切的关系。
价值曲线上找定位
附加价值曲线的基本构成,从横轴来看,由左向右分别是产业的上中下游,也就是零组件生产、产品组装与分销 ;纵轴则代表附加价值的高低。以市场竞争形态来说,曲线左侧是全球性竞争,胜败关键决定于技术、制造与规模;右侧是地区性竞争,胜败关键则是品牌、营销渠道与运筹能力。
每一个产业都有一条附加价值线,随着附加价值高低分布的不同而产生不同的形状。而决定附加价值高低的主要因素,是进入障碍与能力累积效果。也就是说,进入障碍越大,累积效果越大,附加价值也越高。
以电脑业为例,生产微处理器或是建立自有品牌,都是进入障碍较大,必须经过多年实力的累积才能做到,而电脑组装却是容易的,所以电子商场里到处充斥着组装杂牌电脑的店家。再如生产主机板,除了少部分厂商为了快速翻新产品而发展技术之外,许多的业者都是由芯片组厂商提供电路板,再负责将零件插到板子上就可以生产,因此它在微笑曲线左侧的低点。
但若是液晶显示器、内存等关键性零组件,都需要大资本、高制程技术才能够立足,它们也就位于曲线较左侧的高点。根据各行业形态的不同,我们可以试着画出不同产业的附加价值线。以鞋业为例,附加价值最高的是营销,耐克、阿迪达斯就属于这个领域 ;原料生产次之,台湾生产 PU、PVC 人造皮革的厂商是典型代表之一 ;加价值最低的是鞋厂,因此台湾制鞋业多半移往东南亚或中国大陆加工。
在消费性电子产业当中,生产与营销的附加价值大约一般高,零件则相对低一些 ;半导体业的制造是典型的资本密集,进入障碍最大,营销难度次之,设计则相对容易(内存除外)。石化业则是两端极端向下弯曲的曲线,例如台塑集团,原料并不昂贵,产品直接卖给制造商,不需要特别的促销或营销渠道等投资,但制程投资却需要资金。这条曲线和前面几个产业的差异,在于石化业是垂直整合,而非分工整合模式。
附加价值曲线的运用,不仅可用于大型企业的决策,类似开店的小型投资,也可以思考自己所在的行业是分工整合还是统合模式,附加价值分布情形如何,自己的特点在哪里,消费者是不是喜欢。这就是附加价值所在。以电脑产业为例,曲线上还是可以找到许多利基,例如开办培训班,专门帮厂商做售后服务等,都是可以从事的行业。也许有些生意老手会认为,自己从来也不用什么曲线,生意还不是照做!但这个曲线有个重要的沟通功能,使企业内部形成共识。特别是面临变局时,不但决策比较有说服力,而且应变的脚步也会比较划一。
样样通  就样样松
 

从这个曲线中,我归纳出几个想法。
第一,曲线是会变的,所以以前成功的模式不一定适用未来。就如同 IBM 开放产业标准,导致电脑组装业从附加价值高峰跌落谷底一般。同样,过去由于保护政策,台湾的汽车业曾经是台湾最风光的产业,但是随着市场开放,业者纷纷出现严重亏损,现在大家已经发现,以台湾市场的容量只能支持三四家汽车装配厂,根本无法和海外大规模生产厂商抗衡。也就是说,汽车工业也逐渐呈现微笑曲线的趋势。
在这样的情形之下,我认为台湾汽车业有两条出路。第一条,将曲线右方的营销部分经营好,因为这部分是地区性竞争,本土厂商比外商具有优势;第二条,从售后服务所需的零件开始,带动曲线左侧的零组件生产,然后做到具有全球竞争力的规模与质量。已经有不少人提出将台湾变成国际汽车零件供应中心的想法。

其实,如果汽车业不是采取统合模式,像奔驰、宝马等一流厂商专攻发动机等关键性组件,或许可以具有像英特尔一样的获利能力。但是因为汽车厂商都是从上到下一手包办,因此经济效益不高,使汽车无法像电脑一样,因为技术进步而合理反映在价格上。日本一家大企业的董事也曾向我提过,由于自动化对提高装配效率有其极限,而汽车的运输成本又相对庞大,将来日本的汽车工业将朝关键性零组件发展,将装配工作移往其他市场。因此,汽车工业走上分工整合,可以说指日可待。
第二,在分工整合的环境下,没有任何国家或公司可以什么都做,而且都做得好的。由于国家与企业的能力与资源多寡各有不同,所以必须集中资源与力量,选择耕耘几个能力所及或专长的领域,等到实力雄厚后,再扩大到其他领域。正如同打仗必须先建立滩头堡一般,若是一涌而上地散漫攻击,必然落得阵脚大乱。
因此,在进入一个产业之前,要先清楚这产业究竟在玩什么把戏,要慎选切入点,也就是思考"牛肉在哪里"—哪里有利可图。否则,"样样通、样样松"的结果,必然导致企业失去竞争力。因此,我也常说 :"如果你进入电脑业却不懂微笑曲线,就会笑不出来。"
举例来说,当英特尔开始跨足主机板与个人电脑的生产时,许多同业都非常紧张,但我却并不认为事态有如此严重。从微笑曲线来看,生产系统与主机板已经几乎无利可图,只因过去残存的印象,生产电脑与主机板的厂商形象层次似乎比较高,其实,主机板业受制于微处理器与芯片组的厂商。再从台湾的统计数字来看,主机板业的产值与利润并不高(产值只有监视器的三分之一),但由于旧有印象的缘故,主机板却俨然是台湾电脑产业当中的代表性产品。
既然系统与主机板附加利润这么低,我认为,如果英特尔真想要这个市场,给他们也无所谓,其实,他们早已通过微处理器控制了主机板业。对台湾而言,介入系统与主机板的生产带动监视器、半导体业的发展,也还划算。(当然,台湾既然已经享有这么大的市场占有率,也不会就此轻言放弃。)
再从另一个角度来看,英特尔生产主机板与个人电脑的原始目的,是为了带动微处理器,如果他们要扩大任务目标,受害程度最深的是曲线右方的营销业者。因为营销就是要有差异化,英特尔若要大举进军主机板与系统,等于在相当程度上控制营销,这将伤害到像 IBM 与康柏这类的厂商。届时会产生何种效应,还很难论断。
速度成本决胜负
第三,在曲线左边零组件生产部分,有三个关键—技术、制造和规模,其中又以生产规模最为关键 ;而在曲线右边关于分销成败的品牌、营销渠道与筹运能力中,又以筹运能力为制胜关键。以目前发展的趋势来看,各厂商在其余四个因素的能力上相差并不大 ;而且,新信息时代是成本与速度的竞争,规模越大,成本就越低 ;而运筹能力强,则不但成本低,而且速度快。
在速度与成本两项因素中,前者又比后者更重要,因为速度本身就是成本,速度快可以降低成本产品周转快、库存少,加速资金周转的效率,但是降低成本却不见得可以加快速度。这是一个相当重要的概念。这些年来,日本经常出现一种论调,认为日本竞争力衰退的原因,是由于日元升值、物价上升,导致企业成本过高。1994 年,我在日本接受媒体采访,便直指这是个错误的概念。日本竞争力衰退的根本症结,是速度缓慢导致成本居高不下。这篇文章刊登之后,在当地引起非常大的反响,现在日本变成微笑曲线"外销"知名度最高的地区。
第四,正因为规模是零组件厂商制胜的关键,未来进入这个领域的人,必须具备一个相当重要的心理准备,那就是除非有机会做到各自领域的领导厂商,否则就该放弃,亦即"要就大,不然就退"。
前几年,宏碁放弃生产电源供应器与通信产品,就是因为我们自认没有能力领先群伦,所以决定放弃。而集中资源的结果,让我们在其他领域取得领先,监视器是全球第三大厂商,主机板是名列前大,光驱也正往前五大迈进,在英特尔跨足生产"特殊应用集成电路"之前,扬智科技也是世界第三大厂商。
而经济规模对软件业的关键程度,又胜过它在硬件产业所扮演的角色。以微软为例,该公司花费在 Windows 软件上的开发成本,绝不少于 IBM 过去投资在大型主机的操作系统上的成本,但是以往一套大型主机的操作系统大约需要 10 万美元,而现在一套微软的"WINDOWS  NT"(用于高端微电脑与工作站网络环境中的操作系统)却只要几百美元,便宜了数百倍,而且产品功能还更强。软件业规模经济的威力由此可见一斑。
假设我花费 1 亿新台币开发出一个光盘产品,而同业只投资 1000 万新台币,但 1 亿元足可开发出超乎想像的高质量软件,价值绝对胜过只投资千万 的产品 10 倍以上,因此它所带动的消费量,必然也数十倍于千万投资的软件,如果定价是 100 元新台币,只要销售 100 万片(在美国市场这数字并不难达成),就可以回本(因为软件复制几乎不用成本),而消费者却只要付出 100 元就可以享受这些产品,真可以说物超所值。如此,小额投资的产品当然也就没有生存空间。
但这并不表示小企业将被宣判出局,参与者如果没有足够的实力,可以缩小细分市场,量力而为,另辟蹊径。
举例来说,如果你的能力只够开一家小型的软件公司,就不要进入一个数以亿计的市场去和大公司对抗,你可以规划出一个上千万规模的市场,一年只要做到三五百万元的业绩,就可成为这个市场的领先者。
第五,营销是地区性战争,因此要在国际营销中开创局面,必须有因地制宜的策略。微笑曲线的右方,也就是营销能力,如何提升营销能力,是相当重要的课题。而正因为营销是属于地区性竞争,因此即使像 IBM 这样的大厂,也绝非赢得美国就可以吃遍天下。"结合地缘"的策略,正是这个思考逻辑的产物,在市场当地结盟,联手在地区性竞争战场中,也可击败跨海而来的电脑巨人。
在国际营销竞争中,同仁过去总是心存"我们怎么可能打得过 IBM"的疑虑,有了这个理论基础便可扫除心理障碍,专心致力经营当地市场。展望未来,如果我们留意观察世界产业变化趋势,"微笑曲线"的现象不仅发生在电脑业,甚至即将发生在软件产业与消费性电子产业。
施振荣:以王道思维来谈变革管理
2011年10月20日,2011(第四届)中国管理模式杰出奖颁奖典礼在广州举行。新浪财经图文直播本次会议。图为宏基集团的创始人施振荣演讲。
  施振荣:各位贵宾、各位朋友大家好。今天我的题目是“以王道思维来谈变革管理”。变革就是所谓转型,两年前我跟国际管理学会,一个有2万个教授协会的主席陈明哲教授谈到,如何为华人企业在全球化竞争里作为跨过企业经营者提供一个怎样的传承机会。到最后我们成立了一个王道薪传的,薪火王道宣传班。
  王道者就是要关怀所有利益相关者的利益及他的平衡,这里面很重要的是要“先利他后利己”,“利己”可以赢得一时,但是“利他”可以争千秋。我们整个社会都在思考持续发展,永续发展,对我个人来讲我一直认为“利他”是最好的“利己”,因为从“利他”才可以保证最好的“利己”。
  企业的存在,从创立开始该要考虑是为了社会贡献才会存活,是为了社会的需要而存在,只要你提供社会的需要自然就能够赚钱,所以整个市场就是客户的需求,要服务。对于我们所用员工的成就感是很重要的,对于投资股东的报酬率也是需要考量的,同时所有上下游合作伙伴全面的思考。对于整个社会的责任及环保的保护都要充分的考虑,我们在谈整个企业王国的时候,世界上有很多的企业,可大可小,可以自己定义自己的一个企业王国,但是他有相对的上述利益相关者,一定要多赢才能够永续,可以发展。
  王道的思维就是利益相关者,最大利益及它动态的平衡,不断的与时俱进,随着发展是一个动态的发展,在这个过程中相关者的最大利益及其间的平衡,这是王道的思维。
  接下来我现身说法谈谈我自己的座右铭“挑战困难,突破瓶颈,创造价值”,我想人生最大的意义就是要为社会创造价值,要创造价值有很多种,我个人挑社会上、产业上哪里有瓶颈,我来进行突破。要突破这些瓶颈一定要困难,否则轮不到你,早就已经突破了,所以一定要挑战那些困难,要思考用什么样的方法才能成功,不会成仁。
  我一开始就一直在想这些道理,我的经营理念就是第一个,好像跟王道的思维有一只的思考,人性本善,因为我们要发展,要对社会有贡献。我们的传统文化有哪些瓶颈,如果能够有效突破,能够激发人的潜能,能够对社会做进一步的贡献,不是一个人的贡献,而所有人都能够为社会做出贡献。所以客观环境要谈人性本善,只有在善的环境里潜能才能发挥出来。我们要塑造一个利益共同体,这个共同体不仅仅只有钱,也包含着成长,所有人的成就感等等。为了有效的让人的潜能得到发展,在这样一个信息产业里面,机会那么多,如果用中央集权的方法这是传统的文化,不能很有效的发展。我们要进行分散式的管理,经过授权,使每个人都能有有效的空间,掌握发展的机会。
  传统的文化总要留一手,我们不能留一手,要分享你的经验,要教会别人成长,甚至要替员工教学费,要授权。最后是“传学不传子”,有“家天下”的思想,我们的文化是一个企业家族,我们要有企业家族的思维,不是要“传学不传子”。另外一个是认输才会赢,每个人自己的利益里面保护自己的面子也是很重要的利己表现。但由于要保护自己的面子常常就不王道了,因为输掉了前面,因为面子的关系而失去了。我们没面子实际上会变成全盘皆输,所以有时候认输才会赢。
  很多企业要成长,要不断的挑战未来,一定要像柳董事长那样,在并购IBM的远大的目标里,要把筹码不断的累计,这样才能不断的成长。接着我把宏基发展的重要历程向大家做一个报告。
  35年前用100万新台币成立一个公司,主要看到会带动第二次工业革命,我们中国没有对第一次工业革命注意到,我们这次不能再丧失,不能做历史的罪人。经过五年我们的研究发展,替很多客户设计很多应用产品,慢慢的我们开发自己的产品,1981年以肖教授的自由品牌行销到全世界。后来由于做得顺利,1986恩年我们开始积极扩张,做了龙腾国际,希望中国的科技在国际能够扬眉吐气,所以募集了很多人员。在1988面开始上市,1992年开始有一些问题,启动一个企业再造,在2001年又开始再一次再造,2004年实质上在20年以前我已经接近60岁要退休,我很顺利的退休,所以在2002年年底在宣布世界变革的同时,我们也跟宏基的干部讲2004年我退休是既定的计划,我请大家帮忙,不要让我黯然下台,希望我能够荣退,我非常谢谢他们,能够让我在2004年荣退。2002年到2007年整个宏基、明基、纬创这个家族已经超过每年166亿美元的规格,每个集团都是200亿美元以上的规格,现在宏基又面临着一个再造的过程,因为我们启动了第三次再造。

 企业要不断的成长,都有成长的极限,如果投资未来不足,投资的时间,投资的精力不够的话就不会成长,会有极限。还有环境的变迁,原来成长的要素消失了,竞争者突破了一些新的发展,这些都不得不会迎来你的模式,会面对一个极限,需要你有所变革。如果投资未来是必要的,但是如果面对整个客观环境的变化,需要做变革的管理才能够突破这个成长的极限。
  我们常常会迷失,觉得成长就是这条线过去的历史,就一条线拉上去,但实际上并不可行。技术上有这个现象,都可能在未来几年面对极限,如何炮制过去成功的经验,实际上也是很重要的迷失。难道过去成功的要素不复存在,比如人力的成本,我们努力了半天是为了让环境更好,我们生活得更好,所以我们成功的结果要是把过去成功的要素消除掉,所以我们要用新的变革方法才能有效的发展。
  大家从这个图可以看到,如果要发展,一定要在时间上面长期的做投资,你在某一个时间里面需要做变革管理,这个在学术界称为多S的成长曲线。如果以宏基成长的变革曲线,1981年是主动的,没有什么外界的压力,只希望一个在台湾发展的企业国际化,从研究发展,贸易化为主的企业变成一个以制造业为主的企业,然后用产品做国际的行销。每一次的变革最后一定是带动一个高度的成长。
  1988年上市之后,突然整个公司在10亿美金的障碍里没有有效的成长,就在10亿美金周边徘徊,在徘徊的过程中货币率一直在降低,最后要做变革的管理。第一个经营理念,我们的目标是要经营全国的品牌,要结合地缘,要当地的人以当地的观念进行发展,这个组织在集团里面,每一个公司是自己能够作主,互相合作,像电脑里面的组成架构一样的模式。当时做的是中上型的电脑,因此我们希望像麦当劳式素食的产销模式,在市场装配电脑,提供最新鲜,最科技的产品。
  详细的东西大家有机会可以看《再造宏基》这本书,1988年上市以后,1989年成长缓减下来,发现一些问题,我们找一些干部做一些检讨,说公司需要开始变了,在那个时候当时的总经理是刘彦洪(音)先生,因为IBM的高管来到社会里,用西方的思考没有创业的思维,变成整个国际化的发展。后来由于1992年他三年的任期后退了,辞职,我等于再重新接任CEO的位置,进行再造。在再造的过程中有新的愿景,我在全世界跑各个地方,谈宏基的生意经,重点在于不是美国式的,不是欧洲式的,是华人的生意方法,思维是怎样的,我来做一个说明。我们那时候以理念思考为主,我们对管理制度的建制还在不断的建制过程中,不像西方的管理理念和制度是比较强的。在这个管理过程中因为策略要改变,我们也定了一个目标,21世纪有21家上市公司,新台币2000亿的目标。
  公司发展理念是勤能的思考,这样一个观念,公司的战略是怎么样,“微笑曲线”由于对个人电脑的附加价值体现重新做一个分析,比较关键的组建价值比较高,然后做制造就比较简单了,没有什么附加价值,做电脑公司大家都可以做电脑公司,做品牌股价价值能高一些。“微笑曲线”这里面还有一个非常重要的理由,希望应用的素食式的产销模式,要把制造移到海外,空洞化,可能会造成失业的问题。我们把低附加价值移到美国、移到东南亚、移到拉丁美洲,这样可以把有效的人力集中在比较高附加价值的股东中。我们跟员工沟通完后觉得这条线好象“微笑曲线”,这条线是我画的,但是命名是由我的同仁命名的。
  到了2000年左右,成长有呈现缓慢的状态,在100亿美金的周围,利润率一直在降低,我们不得不启动一个被迫式的转型,开始把品牌、延展、制造进行分割,这个是破天荒的。但实质上这已经属于被迫,后知后觉,因为这个产业链在1990年已经开始朝着这个大趋势发展。我记得在1991年《哈佛商业评论杂志》提出一个概念“Do computer computer comppany”就是“不做电脑的电脑公司”没有经营半导体公司,这是一个大趋势,人才和品牌如果在一起的话,会产生很多冲突。所有美国的品牌都没有自己制造,我想联想自己制造也很少,但宏基是自己制造,又有自己的品牌,所以我把它进行了分割,希望内部的冲突减少。更重要的是我们整个管理文化没有冲突,最后变成ABW,把半导体集团卖给台机电,电脑的就消除掉,主要的放弃了。主要的目标是要简化,同时不能领先的,就单出来,从宏基的角度来看,把制造业伪装,明基也在制造业,然后自己做自己的品牌。
  最后是宏基的三造,我现在退休了,但是我没有从产业退休,也没有从社会退休,还在思考台湾如何提升竞争力,华人企业如何在未来,在世界上做更进一步的贡献,提出一些思考,提出一些建言,为什么提出“王道”,我最后一直在检讨,从创业到现在企业能不能永续发展和“王道”的思维有关联。
  我现在在检讨,整个外界环境变了,苹果因为有王道,以王道行天下,现在因王道得天下。宏基在那段时间里面,消费者的需求,企业王国最重要的需求就是消费者的需求,整个通路、整个供应商之间还用旧的模式给它压力,这样讲起来都是不王道的结果。西方过去在七八十年代都由意大利的CEO主导,所以比较有霸道的思维,用他们的成功模式进行推动,我想如果这次的转型如果重新思考王道的思维,才绝对是正道。霸道是可以某一个时间做到,但是只有王道才能够做久。
  我对转型的变革管理有一个检讨,外部的竞争环境不断铺路,但是解决之道要从自己内部开始,要塑造自己新的愿景,要有一个新的策略,要定策略,更重要的是要形成共识,这样整个策略就应该简化,需要专著。初步的思路,看你“多S曲线”,要往下饱和,往下走的时候,在做变革管理初期的时候,不一定能够马上有改善,但是如果你找到正道,就要去坚持,不能松懈。在这个过程中要丢开一些历史的包袱,像我在每次变革的时候,呼吁“换脑袋”,如果不能换脑袋最后就要换人,不要面子的话就要变脑袋。
  我用过去的方法讲得头头是道,但是现在要改变需要丢掉面子,只有换了脑袋才能往前进展。外面有一个“王道”的宣传单,大家可以去了解一下,谈的是王道策略中的三个人。在谈王道的时候有关领导转型的问题,关于品牌化的问题,把创新的问题,竞争的问题,还有整个全球扩张的问题大家都提出来一起做探讨。
  最重要的是不像一般管理企业读的都是方法,这里是心法,互相交流和互相激荡非常重要。第一级的60个企业来自台湾,大陆,由这样一些人一起探讨,第一级、第二级先做个评论板,如果是股份,是4.8、4.9,这个环境非常恶劣,如果大家有兴趣,将来可以参加。学术界和事务,我们和陈教授全程参与,大家一起准备案例,同时还请了很多顾问和知名专家一起探讨,从早上8点钟,到晚上10点钟,大家一起做整合的方式,很重要的我们还需要学习西方管理,但还是需要用中国文化,两者结合在一起。
如果大家有兴趣可以参考我的书,还有网站,可以多了解一下,对整个华人企业未来在国际上对人类做进一步贡献,里面有很多思维,可以供大家参考,谢谢各位。
施振荣:挫折是必然的,没有挫折就不是人生
Comdex Japan电脑展,宏碁记者会开场的时间到了。董事长施振荣走上讲台,往台下一看,愣住了──所有的座位都是空的,一个记者也没有。等了将近二十分钟,还是没有人来……。
「从来没有过这么大的打击,」乐在沟通、向来是媒体宠儿的施振荣说。
施振荣立即进行检讨,发现问题出在文化差异。Comdex展原先一直在美国举行,到了日本还是用美国模式,设了新闻室,放了公司的新闻稿及记者会的时间地点,让记者自己拿、
自己前往记者会。而且全部用英文。问题是,这不是日本新闻界做事的方式。
此后,宏碁每次在日本开记者会,一定聘用当地公关公司,依当地的作业习惯,邀请各媒体记者后,还要确认再确认。「记者会时间一到,门就关起来,因为都到齐了,」施振荣说,
「挫折是必然的,没有挫折就不是人生。失败多了,表示眼界看得多了,也是一种成长。」
商场打拚三十多年,历经大风大浪,但施振荣积极乐观、人性本善的信念,不曾动摇过。面对再艰困的处境、再难相处的人,施振荣总能找到好的一面来看待。善解,往好的方面解释。施振荣不只善解人意,更善解人生。因为善解,使施振荣在竞争至上、争名夺利的资本主义社会里,有很不一样的想法与做法。有时甚至令人费解。利他是最好的利己
「你为什么提倡不留一手的师父?」
「留一手,价值的创造就受到限制。」
「不留一手,难道不怕失去自己的竞争优势?」
「学生比老师好,本来就应该。我肯定他的能力,我与有荣焉。」
「你培养那么多人才,离开宏碁后跟你竞争,你难道不气?」
「训练人才,不一定要为我所用,只要对社会有贡献。」
「宏碁缴了昂贵学费才得到的经验,你为什么四处和人分享?」
「分享也是一种快乐,好康相报,这个思维让我得到甜头。这有点像宗教──信耶稣得永生,我则是信利他是最好的利己。这虽然间接,但可以永续。
 这是我的winning strategy(赢的策略)。」
「难道不怕竞争者学会后,回过头来打垮你?」
「我有那么多手,如果真有人能全部学走,做得很好,打击到我,我也认了。社会要进步,经验大家分享,进步快一点。」
「你怎么看待恩将仇报、或是对你造成伤害的人?」
「为什么会伤害我呢?没有过啊。我站在别人的立场想事情,会合理化他的行为。就算对方不能履行合约,也是他有困难,我能帮忙就尽量帮忙。」
「你就这么相信别人吗?」
「自己做不了大事,相信别人才有成功的机会。就算遇人不淑,只要没被拖垮,只要命还在,也是一个学习的过程。」

「你的安全感哪里来的?」
「我的安全感来自我不断的成长,不断的进步。我希望后有追兵,push自己不断地往前进。」
和施振荣谈话,让人想起禅宗的师徒对话。徒弟不断地从「我」出发,追问「那我怎么办?」师父的答案,永远是「如果能将我放下,何需担心怎么办?」
放下「我执」何其难,但对施振荣而言,却只是听妈妈的话,「做个有用的人,」三岁时父亲就过世的施振荣说,妈妈是影响他最大的人。让妈妈高兴,就是他最大的成就。
做个有用的人
什么叫做「有用」?「就是对别人有贡献,」不管做什么事,施振荣都会问自己:你存在的价值是什么?要对社会做什么贡献?
施振荣找到让自己最「有用」的方式,就是为社会「提出新观念,找到新方法,分享摸索经验,让台湾的核心竞争力不断提升。」
这也是施振荣在六十岁退休时,最为人称道之处。他提出微笑曲线的观念,主张台湾企业一定要朝附加价值高的两端走,也就是往智财、研发及品牌、行销发展。
已从宏碁退休的他,仍马不停蹄地著书、演讲、接受访谈、参与活动,呼籲建立国际性品牌的必要性。
实践新观念的新方法,是用高昂的代价换来的。一九九一年,宏碁出现成立以来首见的财务赤字,亏损达六亿多台币。原因之一,就是国际化扩张速度太快,
美国子公司发生亏损,「别的地方(指台湾各子公司)赚的都还不够亏,」施振荣表示,这是他遭遇过最大的挫败。
当时同仁的批评声浪高涨,有一次在内部的教育训练会议里,刚从国外出差回来的执行副总童虎,谈到在外听到很多对宏碁的讚誉。坐在台上的施振荣,听著听著,
眼泪就掉下来了。「就觉得很伤心,怎么出入这么大?做这么辛苦,却得不到同仁的认同,当然是失败,失败就要检讨,」回想当时的情景,施振荣不好意思地脸红了。
「有问题不找借口,从自己检讨起」,施振荣「承认失败,不要面子」,请辞宏碁董事长职务,以示负责。董事会全力慰留,施振荣想,「自己惹的祸,自己最清楚,」接受慰留,
进行企业改造,也将宏碁推上了另一个高峰。历经几度起落、改造,宏碁现在已是全球第三大个人电脑、第二大笔记型电脑品牌,被《华尔街日报》誉为「个人电脑业发展史上,
最成功东山再起的企业之一。」真正的失败是放弃
「真正的失败,是放弃。只要不放弃,再多的失败都当经验,做出一个累积,」施振荣说。
历经事业上最大的挫败,施振荣最大的成长,是体验到:「要假设你现在所有的作为,可能结果跟你的预期都会有出入。」有这样的体认,就不会在结果不如预期时,即认定是失败,
对未来失去信心而放弃。
发挥他善解的特长,施振荣将挫折转换成实力,发展出一套「预期管理」。当阶段性结果不如预期时,先检查是不是方向出了问题。只要方向仍是正确的,就接受现实,
改变进度和做法,配合客观环境,顺势而为。
「预期管理就像马拉松赛跑的体力管理,」施振荣说,只要方向正确,有点落后没关系,留一口气在,就能永续经营:「预期管理,让你能面对未来。随时调整预期这把尺,
可以帮助你执著、气长、有耐心。」因为有挫折所以很丰富
回顾创业三十多年的这场马拉松,「你怎么区分你的人生阶段?有哪些重要的里程碑?」
「我唯一能想到的,就是几岁之前为谁而活──四十岁以前为妈妈而活;四十岁起,为社会当仁不让,要多贡献一点;退休之后,为实现人生的价值而活。」
「你人生的价值是什么?」
「人生的价值在利他。」
「你一直强调大我,那小我呢?」
「小我是在大我之下,大我好,小我自然就好。追求自我的最大,就是大我。」
「对你而言,成长是什么?」
「非常用心的学习,让自己具备对社会有贡献的能力。」
「你最重要的个人特质是什么?」
「很随和,但是也有自己的原则。」
「你最大的优点是什么?」
(想了很久很久……)
「我好像没什么优点。优点不是自己讲的。」
「请勉为其难讲一个。」
「为别人著想吧。」(又脸红了)
「你最不喜欢的事是什么?」
「站在有影响力的位子,却没有善尽社会责任。」
「你最害怕的是什么?」
「我没有存在的价值,突然有一天都没有人要来访问我了(大笑)。开玩笑的啦!」
「你现在快乐吗?」
「我很幸运,大体来讲很顺。虽然有些波折,但因为有挫折,所以我变得很丰富,不虚此生。
施振荣:失败是我的品牌 "忍受"是常说的词
施振荣自认是一个平凡的人,因为机遇和努力,慢慢走出一条不同的路。"当然我的思维不平凡,我喜新厌旧,做的东西总是不一样。我之所以为我,是因为我不断有不平凡的思维,想要去尝试,就算失败,也从中吸取教训,不断寻求成功之道。更重要的是不留一手,让别人也有所参考。"
听说华为买了一千本修订版《再造宏碁》,施振荣很高兴:"或许对他们有参考作用。"华为是施振荣一直在关注并看好的企业:"大陆的企业要国际化,没有自己的技术根本不行。"但他很遗憾自己对华为不如对张瑞敏、李东生等人领导的企业熟悉。
对于随口提到的企业,施振荣都能一一详述其优劣。他是在说,一个受人仰视的企业家的视野应该有多么大。
在大陆,施振荣的经营思想参考价值很大,尤其是信息产业。柳传志曾说施振荣对自己有过影响,我们在联想身上也可见宏碁的影子。1996年,施振荣劝刚开始国际化的柳传志要专注,"我告诉他我为什么失败。"施振荣说,失败的路子都差不多,很容易从中吸取教训,而成功的路则各有不同。施很欣赏柳传志,认为他把企业改制成功(照顾了各方利益)很不容易。施说,宏碁和联想正在上海合作一个创投项目(事实上,施振荣与柳传志的长相有神似之处,尤其是微笑的时候。只是柳看上去更凌厉些)。
做企业多年,施振荣内心斗争的时候很少,因为"我跟配合的人都互相了解,我要做什么事情,没有同事的同意,我不会做"。一个企业家,从创业之初就认定企业不是自己一个人的,而且以后也不会交给子女来继承管理,很容易让人相信他的坦荡。
而不断地面对失败,有没有绝望的时刻?"不会。我有一个目标,一个方向,这条路走不通,我可以放弃,换条路,总归会走通。有时候体力(公司的资金资源)跟不上,我就少做一点。" "不要失去信心,那个过程没有好怕的。我每一步都走得很踏实,踏实才不会害怕。" 内心里有没有无法超越的对象?"为什么跟他比?他可能在某一个方面是最伟大的,你可以找一个新的、他没有做过的领域。我从来不想跟别人比。你要超越他什么?你可能无法超越他的技术,但是可以在技术应用对人类的贡献度上超越。
"人生的价值,就在于自我肯定。社会需求如此多元化,再大的贡献也不能面面俱到。" 十年前,施振荣的太太、宏碁的创业伙伴叶紫华曾对施振荣说:"我希望有一天能一起看棒球,边走边吃冰激凌。"现在,她如愿了吗? "逐渐吧,"施振荣说,"以前打球,一周一天,现在退休后变成两天,我还要改成三天"2004年12月31日,一场名为"龙梦之旅--施振荣的感恩之夜"的晚会在台北举行,正式宣布退休的施振荣接受了来自世界各地的同事和朋友的祝贺。置身众多企业家--包括宏碁的继承者,出身于宏碁的独自创业者--之间,施振荣的成就感应该无以言表。二十八年,一个人不仅书写了一个企业的历史,而且书写了一个产业的历史。
后来者谈及施振荣和宏碁时可能会唱道:我将你的背影留给我自己,却将自己给了你。
人物生平
1971年8月~1972年8月   环宇电子公司副理;
1972年9月~1976年9月   荣泰电子公司协理;
1976年9月~1989年4月   宏碁集团总经理;
1989年5月迄今   宏碁集团董事长。
1976年   台湾十大杰出青年;
1981年   台湾青年创业楷模;
1983年   第一届世界十大杰出青年;
1989年   被《FORTUNE》评选为“与亚洲做生意不可不认识的二十五位人物”之一;
1992年   获台湾交通大学名誉博士;
1994年   获台湾公共关系基金会“最佳民间发言人奖”;
1995年   被《世界经理人文摘》推选为“全球15位最能创造时势的企业家”之一、
1996年   被美国《商业周刊》评选为“全球25位最杰出的企业管理者”之一。
1971年   施振荣毕业于国立交通大学电子工程研究所。随即进入环宇电子公司服务,开发出 台湾第一台桌上型电算器;次年进入荣泰电子公司,又先后领导开发出台湾第一台手上型电子计算机与世界第一支电子笔表;对台湾的技术提升与外销拓展有很大的 贡献。1992年获母校颁发名誉工学博士。
1976年   施振荣基于推广微处理机技术的理想,结合其他四位伙伴创立宏碁。经过长期的努力与成长,不断向困难挑战,突破瓶颈,宏碁已成为世界第七大个人电脑公司,同时也发展出众多的新事业,2002年泛宏碁集团的整体营业总额约为新台 币4,443亿元。"Acer"更自1999年以来连续5年获读者文摘评选为亚洲最佳电脑品牌。

施振荣:经典语录
 1、文化一定要考虑到人性。“为鸡首”不一定是坏事,每个人都有自己的价值。我提供一个职位,让他们能够自己做主,使其潜能得到充分发挥,这就是所谓分散式管理,能够满足人性。——施振荣在接受《中国经营报》专访时这样说
  2、王道精神,从西方角度而言就是关注利益相关者的利益,即指消费者、股东、员工、从上游的银行到下游的经销商,加上社会的利益。企业用这样的思维
  经营,就是古人所说的“天下苍生”。企业也是一个王国,不同的是,企业可以自主选择自己的“天下”,也就是自己的利益相关者。但企业身处社会中就要对社会负责,身处环境中就要保护环境,这是所有企业都要做的,这就是企业的王道。——施振荣在接受《中国经营报》专访时谈“王道精神”
  3、企业不赚钱、员工不快乐,企业是有责任的。赚钱是王道,但企业的目的不是赚钱而是为了对社会作贡献。企业不能不赚钱,因为赚钱表示企业做了正确的事情;社会将利润回馈给企业,企业就能够再投资或扩大经营范围,这就实现了企业成长。——施振荣在接受《中国经营报》专访时这样说
  4、中国管理模式也有着自己的盲点。中国管理模式的盲点有三个体现:一是猜疑,陌生人往往得不到信任;二是保密,师父总会留一手,企业也不太愿意
  花费太多的资源培养员工;三是独裁,许多企业的管理层经营者都倾向于把权力都抓在自己的手里,缺少公共决策的基因,往往造成家天下的局面。——摘自《施振荣“王道管理”十要点》一文
  5、我在宏碁早期谈“宏碁123”的时候,提出“顾客第一、员工第二、股东第三”,当时这个观点还属于非主流的,现在已经越来越多的企业认识到这一
  点了。可惜的是现在依旧有不少企业还是强调股东第一,这必然造成企业盲目追求利润数字而导致利益的不平衡。利益相关者里的员工还要分两类:管理团队、普通
  员工。现在西方企业里眼里的利益相关者就是管理团队,如果不以王道思维,以管理团队自己的利益或者股东的利益为先,就会造成利益的不平衡。——摘自《施振荣“王道管理”十要点》一文
  6、所有的企业都是赚过去的钱。你过去研究发展,过去努力,你是过去投资,就是现在要回收。至于后一种说法,当然有这种情况,在中小企业就有这样的现象,因为它没有那个能力去投资赚未来的钱,只能把过去的能力赶快利用大陆来赚钱。——施振荣在接受《21世纪经济报道》专访时这样说
  7、我脑袋里想的就是我现在有了竞争优势,我当然不会忘记借重它尽快赚钱,但是脑袋里想的是打仗,尤其是面对国际化、品牌化的时候,你一定缺了人才、经验什么的,要未雨绸缪,因为总有一天竞争会到那个层次,所以一开始就要培养那种能力。当然,我的理念是,即便是投资未来,但这还是一种投资者,当然
  会影响当下的利润,看长不看短也不行,短的没有办法支持,也就没法经营下去,所以长短还是要做一定的考量。——施振荣在接受《21世纪经济报道》专访时这样说
  8、在世界是平的背景下,赢家的定位最重要的就是创造价值。你扮整合者,你的价值就是整合全球最佳的资源。另外一个就是你要扮演在专业领域内的被整合者,也是在创造价值。实际上,每个企业常常同时扮演两个角色。ODM企业做整合,到最后变成世界最好的,然后变成被整合者。台商就是具备这样一个被利用 的价值,在创造价值而且被利用,我反过来讲,apple如果没有台商怎么走,没有任何机会可以成功。——施振荣在接受《21世纪经济报道》专访时这样说
  9、我认为在未来30-50年,包括台商在内的全球华人为中国的创新会变成世界的主导。实际上是有这个共识的,要努力去建立这样的能力,而这个能力是没有人给你的,要自己用心,花很长时间,慢慢培养。但那种机会绝对存在,道理就是因为你的市场大,所以对创新你可以投入更大。创新如果失败的话,惨得很;但是你只要成功一个,一定能赚回来,因为市场很大。——施振荣在接受《21世纪经济报道》专访时这样说
  10、我认为,规模大的代工才有效益,但大了以后做品牌反而困难比较大。Acer做品牌没有困难,是因为它没有代工,直接开始做品牌,如果你要从代工转做品牌,就要有非常大的决心,否则它的挑战非常大,比一开始就做品牌要大了很多。 ——施振荣在接受《世界经理人》专访时这样说
  11、我个人建议,如果你想从代工转向品牌,这里有两类模式。第一种模式是整体大转型,放弃代工,即使客户不找你了,你也认了,反正你选择了坚持做品牌。 比如吉安特、宏达电,他们都很成功。另外一种方式是专门成立一个做品牌的小公司,由小而大,而且不要和做代工的客户有冲突关系。我可以举例,比如说大陆厂商做品牌专注在大陆、东南亚市场的话,可能这个市场对欧美客户来讲不算重要,所以这就不存在直接冲突了。 ——施振荣在接受《世界经理人》专访时这样说
  12、关键点还是信心。你要影响力大,当然资源要多,规模要大。但规模大,风险也大,做不好,可能信心丧失得更严重。所以,要培养信心的话,需要及早去找出成功的模式,企业小的时候要找成功的模式比较简单,因为有弹性,而且机会更多,大企业的机会反而更少,我特别要强调这点。因为大企业一定要集中力量做一件事情,不能什么都做。——施振荣在接受《名牌》专访时谈管理一个企业最关键的要素
  13、如果一百年没有创新,就是我们现在不努力,没有寻求突破,因为客观条件已经具备,中国将来一定是世界最大的市场,市场是创新的龙头,有市场自然就鼓励创新。更重要的是,我们这些创新,又好又便宜,服务了14亿人口,没有理由不服务60亿人口!——施振荣在接受《名牌》专访时谈创新的机会
  14、过去我们交了足够多的学费,我们将来也有责任把过去的这些经验拿给大家分享,若在公司养成的过程中能为他们及时提供建议和必要的服务,相信不仅能提高新创公司的存活率,也能提高其成功率。——施振荣在接受《经济观察报》专访时这样说
  15、企业文化对于一家公司长期的发展是非常非常重要的,是企业往上成长的一个很基本的架构,我把它称为无形的基础设施。好的企业文化,可以使企业顺的时候很顺,成长很快;不顺的时候,已经建立好的企业文化是企业再造转型的一个很重要的基础。不管你规模多大,我的建议是越早建立企业文化越好,而且最好是企业发展顺利的时候建立文化。——施振荣在接受《 商务周刊》专访时谈企业文化建设
获得荣誉
施振荣在研究发展,经营企业提升台湾形象,与提倡国际化观念方面有卓越贡献,先后获 得许多荣誉:
九三年六月获台北国际计算机展颁授感谢奖牌、九二年获经济部颁发「推广台湾国际品牌特别贡献奖」、八八年获美国Computer Reseller News, CRN杂志与计算机博物馆(The Computer Museum) 联合颁发本年度信息界风云人物 (The 3rd Annual Industry Hall of Fame) 、八八年获国际企业学院"The Academy of Int'l Business, AIB"颁发年度跨国企业经理人(The Int'l Business Executive of the year for 99) 、 八三年马来西亚槟洲拿督爵位、七二年第一届世界十大杰出青年、六五年全国十大杰出青年。
台湾商业周刊“尊爵奖”、香港理工大学荣 誉博士、美国南加大国际杰出企业家奖,以及桑德博国际管理学院荣誉博士等。
施振荣由于具备前瞻性,创新性,世界观与社会责任感,因此是国际媒体经常报导的焦 点。1989年财富杂志(Fortune) 将他评为“与亚洲做生意不可不认识的25位人士”之一。1996年初美国商业周刊又评选他为“全球最杰出的25位企业管理者 "The 25 Top Managers of the Year"”之一。1997年亚洲周刊(AsiaWeek) 推崇他是台湾企业的代言人。2003年美国有线电视新闻网(CNN) TalkAsia 节目形容他是一位具有远见的企业家,让台湾在全球科技版图上占有一席之地。

教育背景:
    >>交通大学电子工程学系学士 (1968)
    >>交通大学电子工程研究所硕士 (1971)
    >>交通大学名誉工学博士 (1992)
    >>香港理工大学荣誉科技博士 (1997)
    >>英国威尔斯大学荣誉院士(1998)
    >>美国桑德博管理研究所荣誉博士 (2000)
媒体赞誉:
    七八年财星杂志「FORTUNE」评选为「与亚洲做生意不可不认识的二十五位人物」之一界的华人企业家
    八四年世界经理人文摘(World Executive's Digest)推选为「全球15位最能创造时势的企业家」之一
八四年美国金融世界杂志(Financial World)之当年度「国际企业总裁」之一(International CEO of the Year)
八五年美国商业周刊评选为「全球25位最杰出的企业管理者」之一(The 25 Top Managers of the Year)
    八六年亚洲周刊 (Asiaweek) 年度企业风云人物
八九年亚洲周刊 (Asiaweek)评选为25位推动数码化的菁英之一
九二年美国有线电视新闻网(CNN) TalkAsia 节目形容他是一位具有远见的企业家,让台湾在全球科技版图上占有一席之地。
九三年获美国商业周刊(BusinessWeek)评选年度「亚洲之星」
九三年获美国探索(Discovery)频道「名人心路历程: 施振荣」一小时专辑访问。


 

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