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硅谷众神殿投资之神:1万倍投资回报的“秘密
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硅谷众神殿投资之神:1万倍投资回报的“秘密

来源:i黑马

原标题:硅谷众神殿投资之神彼得·蒂尔:1万倍投资回报的“秘密

互联网兴起初期,蒂尔和硅谷传奇人物“钢铁侠”埃隆马斯克携手打造了世界上第一个互联网支付系统PayPal。在获得巨额财富之后,2004 年蒂尔成为 Facebook的首位外部投资者,还是LinkedIn 的早期投资人。通过个人资金和Founders Fund基金,他对包括 SpaceX、Yelp、RoboteX、Quora、Spotify 等多家硅谷顶级公司进行了投资
据不完全统计,他的所有投资账面回报已经超过了1万倍(仅Facebook就带来了2000倍以上的回报)。
同时蒂尔还是硅谷最著名“PayPal黑帮”的精神领袖,他不仅仅是一个投资者,还是硅谷的精神坐标,他写的《从0到1》,预售时占据了美国亚马逊排行榜第一名,在中国更是一度卖断货,被一批创业家和企业家评为“迄今为止最好的商业书”。
以下是根据彼得·蒂尔公开演讲、著作精华的整理。
关于创业
一、什么是创业的最佳时机?
观点:金融危机到来前的大约18个月是创业的最佳时机,金融危机之后是做市场垄断最好时机。
彼得·蒂尔认为,在金融危机(经济周期下行底部)到来之前,一个公司大概需要18个月来完成商业模式的摸索,人才和资金的储备。等到金融危机过后,市场可能就只有你一个玩家,而失血过多的投资人需要很快找回损失而疯狂投资你,从而逐步进入垄断局面。
案例:比如Google在1998年9月创立,而纳斯达克崩盘的时间是2000年 3月,金融危机只有搜索Google一家独大。
二、创业到底要不要做自己最擅长的事情?.
观点:用自己的弱点去创业也许会收到更好的效果。
彼得·蒂尔认为,如果一个人不擅长某些事情,有可能是这个事情已经僵化和墨守成规,从而存在巨大被颠覆和重塑的可能。而不擅长的人往往就是那个最合适站出来的革命者。
案例:扎克伯格当年属于腼腆型理工男,不善于社交,结果他创立的Facebook取得了巨大成功,重新定义了社交习惯。
三、创业的点子需不需要绝对保密?
观点:创业的点子不需要保密。
彼得·蒂尔认为,可以将创业机密的曝光在一个可控范围内。这样既可以招到志同道合的人,获得高质量的早期客户,同时避免过早引入竞争。
案例:伟大的公司建基于找到让世界如何运转的秘密。哪怕出租车遍地,只要相信租车的供需未满足,追寻秘密,就能找到商机。Uber就是这样的代表。
四、市场份额和市场规模相比,哪个更重要?
观点:市场份额的重要性,远大于市场规模的大小
彼得·蒂尔认为,大公司要找大市场,但是如果是小的创业公司要从小开始,然后逐步垄断这个小市场。但是其中最关键的是,你的技术不能只比竞争对手好一点,而是要好很多(10倍以上)。
案例:Facebook最初的市场只不过是哈佛大学的12000名学生,大部分投资人都会说这个市场太小,不可能靠这么小的市场发展企业。但是Facebook的服务从0开始,在十天之内达到市场份额的50%,然后不断地扩张到其他大学,实现了正向循环。
反之,美国在过去10年中一个比较大的失败就是清洁能源行业。这个行业投入了巨额资金,但是大部分公司都了关门。虽然清洁技术公司说他们的市场有万亿美元之巨,但是市场竞争特别激烈,所有的公司都没有绝对优势,在巨大的万亿美金海洋里都只是条小鱼。
五、边做产品边摸索,还是想好商业模式再创业?
观点:创业本身就是一个顺其自然的过程,需要一边做产品一边摸索,并从已有的用户行为中获取反馈。
彼得·蒂尔认为,可以通过A/B test来测试产品,却不能通过这种方来来建立完整的商业模式。
案例:在美国很多成功的互联网公司,比如Google、Apple、Instagram就没有通过简单规划路径来得出有效结果,而是根据当时社会喜好、科技发展程度来及时调整战略。
关于投资
一、投垄断性公司,还是在竞争激烈的市场投潜在赢家?
观点:投资要投能垄断的公司,要避开结构性盲点发现他们
彼得·蒂尔提出了“奇点”的概念,奇点的意思是发现独特的,能产生巨大影响的新生事物。他认为,每一个伟大的公司都是非常不同的,这和人们通常熟悉的商业理论不一样——商业理论总是是教人如何竞争。
但是,过于激烈的竞争可能是个致命错误。人们应该通过努力和创新,达到超越简单市场竞争的状态。
彼得·蒂尔认为有互联网一般会有两种类型的公司公司:第一种是垄断的公司,处于有利的地位,公司的利润非常高。第二种公司进行疯狂的竞争,他们很难把业务发展得很好。
要怎样才能成为垄断者呢?彼得·蒂尔认为要注重后发优势,即追求现金流和长期壁垒,而非短期规模。垄断公司应该具备四大特征——专有技术、网络效应、规模经济、品牌优势这四个特点。
专利技术:专利技术是一家公司最实质性的优势,它使得产品很难或不能被别的公司复制。如Google的搜索算法,具有绝对优势。
网络效应:网络效应使一项产品随着越来越多的人使用变得更加有用,如微信。但是这种效应不是一开始着手大规模的,而是必须从非常小的市场做起,迅速以病毒式的速度蔓延。
规模经济:软件开发享有非常大的规模经济效应,成本主要在研发,产品可无限复制。一个好的初创企业在刚开始设计时就应该考虑之后大规模的发展潜能。
品牌优势:一家公司最显而易见的垄断就是对自己的品牌垄断,因此打造一个强势品牌是形成垄断的有力方式。今天最强势的科技品牌:苹果。
案例:例如Facebook、Google、SpaceX这三家公司,Facebook有明显的网络效应,而Google、SpaceX有强大的专有技术。同时他们都具备品牌优势与规模效应。
但是有一些竞争激烈的领域,比如说开餐馆。开餐馆在全世界任何地方都有人在做,但倒闭率超过95%。顾客可选择的餐馆太多,他们同质化严重,扩展成本大,所以没有哪一种餐馆是有绝对垄断优势的。
垄断。只有垄断才能产生超额利润!
二、如何区分好的创意和不好的创意?
观点:很多公司都在之前不被人关注的领域脱颖而出。许多非常优秀的公司,他们所在的领域起初不被认可或者认知。
彼得·蒂尔认为,每个投资人都有自己的投资模式或者流程,但是这些模式一旦固化到一定程度,就必须要小心了。并不意味着大家都不认可的创意就一定不是好的创意,不能让系统性的偏见,阻碍我们发现这些伟大的企业的价值。
案例:埃隆·马斯克在2008年创立了另外一家公司SpaceX。一开始他并没有成功。最初彼得·蒂尔说要投资SpaceX,但是他的合伙人不喜欢这个企业,其他的投资机构也对火箭同样一无所知,最终没有投资。但是后来SpaceX获得了巨大的成功。
三、如何发现独角兽?
总观点:主要从投资策略、投资方向、投资项目、估值、投后管理这五个方面来考虑。
1. 投资策略
观点:科技类投资,主要挑战在于判断“新科技”在未来是否真的有效。各种创新技术非常多,但实践中靠谱的非常少。这个需要投资人花时间去研究,就算不能完全搞明白,也至少要了解新科技的原理,而不是依赖咨询公司的分析报告。
案例投资Alpha Go之前,彼得·蒂尔做了大量的研究,最终认为垂直领域的AI价值不大,而是能运用于多个领域的AI更具有投资价值。所以彼得·蒂尔最终投资了Alpha Go。
2. 投资方向
观点:风险投资应该转型,投资到一些竞争较少的领域里。
投资基金如果不转型,将有可能错失未来高速增长的行业。但是转型同样面临风险,投资人往往并不真正了解他们所投资的领域。投资人错失的优秀公司,往往都是自己不了解的公司。案例:无论是Facebook、AirBnb还是Uber,都是这个领域的第一家或前几家公司,投资人只有敏锐的发现并投资他们才能获得最高收益,投资他们的模仿者最终什么都得不到。
3. 投资项目
观点:投资人在考察项目的时候,一个常见的做法是用流行行话来筛选项目。这些流行行话有一定帮助,能够描述这个企业正在做哪方面,但是也有可能产生很大的误导。
案例:Facebook出现的时候,社交网络公司已经很多了,但Facebook的差别在于能够识别用户真实身份,并没有简单的介绍自己是社交网络公司。
4. 估值
观点:目前创业企业的估值普遍偏高,但投资最好的企业你仍然能赚很多钱。
案例创业者越来越会自我估值,导致创业企业估值很高,投资人之间竞争激烈。为了避免这种竞争,彼得·蒂尔采取了一种投资策略,即每年只选择最好的企业进行投资
5. 投后管理
观点一:从市场表现来看,创始人领导的公司业绩表现远远超过那些职业经理人领导的公司业绩。应该投资那些创始人仍然担任CEO的公司。
案例:美国顶尖20家风投支持的创业独角兽公司,17家都是由创始人来领导的。根据美国S&P指数表现,创始人领导的公司比非创始人领导的公司业绩回报超过2倍。
观点二:创始人不要只沉迷于产品,销售是创业成功重要一环。
即使产品没有差异,高超的销售和推销自身也可以形成垄断,反之则不行。即使产品使使用过的人一见倾心,也必须要有完善的推广计划作为后盾。
1.复杂营销
如果你平均销售额在7位数及以上,应该采用复制营销的手段。一般这种大额销售每个细节都要主义到,所以采用的销售人员由公司重量级人物担任。
2.销售团队
平均交易额在1万到6万美元时,CEO不必亲力亲为。这类销售主要技巧在于建立流程,让团队能向广大客户推销产品。
3.销售盲区
1000美元左右的中小企业产品,因为销售额不高,难以花钱聘请专业销售人员跟每个客户详谈进行销售,容易产生销售盲区。
4.市场营销和广告
产品有广泛受众,但市场缺乏领先品牌,砸钱做广告是最好的。(例如脑白金等保健品)
5.病毒式营销
如果产品核心功能可以鼓励用户邀请其他朋友成为用户,那么这个产品就能病毒式营销。
案例:SpaceX的火箭就是由马斯克亲自推销给NASA。而Facebook、Linked都选择现在小圈子里造成病毒式营销爆发。不会推销或销售自己产品,不接地气的产品型CEO难成气候。

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