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娃哈哈帝国的中年危机
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砺石导言:从2016年开始,随着娃哈哈业绩的大幅下滑,外界对于娃哈哈的质疑开始逐渐增多。那么,年过30的娃哈哈,当前最需要的是什么呢?

雪奈 | 作者

在近30年的中国商业史中,三次问鼎中国首富位置的宗庆后和他掌管的娃哈哈,是不容忽视的一个样本。但是从2016年开始,随着娃哈哈业绩的大幅下滑,外界对于娃哈哈的质疑开始逐渐增多。娃哈哈遭遇“中年危机”、娃哈哈帝国老去……这样的字眼冲刺了网络空间。

那么,年过30的娃哈哈,当前最需要的是什么呢?

娃哈哈的下滑曲线

42岁创业的娃哈哈创始人宗庆后,如今已经年过70。他依然是中国最勤奋的企业家之一。娃哈哈是全球唯一一家没有副总的大企业,决策全要宗庆后一个人拍板,此外有媒体称,娃哈哈也是少有的请示不隔夜的企业。

即便是如今,宗庆后依然是每年有200多天出差在外,去走访经销商和销售现场。

然而,在中国饮料市场2014年迎来拐点之后,娃哈哈超越同行的下滑速度,颇让人感觉意外。

2001年到2013年,我国饮料市场一直保持两位数增长。但在2014年,我国的饮料市场开始步入一个拐点。当年,包括娃哈哈、康师傅、统一等巨头们业绩均进入下滑轨道。当年,娃哈哈实现销售额728亿元,同比下滑7.55%。到了2016年,娃哈哈的销售额已经下滑到529亿元,其业绩下滑幅度之大,远超过其他同行。

伴随娃哈哈销售曲线向下的是,宗庆后家族的财富曲线也开始下行。2016年度《胡润百富榜》中,宗庆后家族以1120亿元的财富排名第五,已是连续四年下滑。

2016年之后,娃哈哈业绩下滑的舆论开始充斥整个网络空间。当年年底,宗庆后在央视的一档节目中反思了娃哈哈的业绩下滑,并把其归结为10大原因。这10大原因分别是:销售成本上升导致经销商积极性下降;网络谣言的负面影响;人口由农村转移到城市;缺少大单品;新品没有规划;媒介环境日新月异;消费观念转变巨大;市场开发深度不够,且不均衡;销售高层指挥不当;厂商关系和谐度降低、销售团队管理不善。

但这些是娃哈哈下滑的根本原因吗?似乎并不是。

30年的不变与变

生于80年代的人,或许在童年时代的记忆中都有娃哈哈的影子。当时包括娃哈哈AD钙奶、王力宏代言的纯净水等产品,不仅频频出现于电视上的广告里,更是摆满了大街小巷的货架上。

代言娃哈哈纯净水20年的王力宏,早年的时候曾给宗庆后讲过一个笑话:他的一位台湾朋友到西藏旅游,在偏远的那曲地区,草地上除了牛粪,就是印有王力宏头像的娃哈哈的瓶子。朋友立即给王力宏打电话说,“原来你在大陆这么红!”

娃哈哈AD钙奶、营养快线、王力宏代言的纯净水,在过去的很多年里,娃哈哈的这些大单品布满了全国城镇乡村的各种销售渠道。王力宏讲的这个故事更在另一个侧面印证了多年以来娃哈哈的渠道触角伸得有多长。

多年以来,娃哈哈和宗庆后本人一直引以为豪的就是娃哈哈在渠道上实行的“联销体”。这也是娃哈哈能把触角伸向西藏那曲的一个原因。据说,这种经销商预付保证金、娃哈哈为经销商设置独家经销权的联销体制,不仅以信用为基础保证了每一环节经销商的利润,同时也使得娃哈哈的产品能够在3天时间内就在全国铺开。

曾经有人问及宗庆后成为首富的三大成功要素是什么?宗庆后回答:“没有三条,只有一条——渠道,也就是我们娃哈哈的联销体。”

在消费品领域,一家企业要想成功,除了渠道优势,也离不开能够深入消费者心中的明星大单品。在90年代那个饮品市场野蛮成长的年代,低成本、快速对标市场上小范围内已经成功的其他产品,也是包括娃哈哈在内一些国内快消品巨头能够成功的重要策略。

1987年,宗庆后推出的娃哈哈营养液,对标的就是当时的广州太阳神。1996年娃哈哈推出的AD钙奶,则是针对乐百氏钙奶推出的升级产品。

在低成本、大规模制造业时代,这种利用渠道优势、后发制人的策略,帮助娃哈哈迅速抢占了市场份额。数据显示,2008-2013年娃哈哈销售收入年均复合增长率高达18.98%。

随着财富的积累,宗庆后也顺利登上了中国首富的宝座。2010年、2012年和2013年,宗庆后连续三次问鼎《福布斯》中国内地首富。

但在娃哈哈成长为中国饮料行业巨头的同时,中国的消费环境却发生了变化。在当前中国消费趋势走向品牌化、个性化和细分化的情况下,消费者对于饮料产品除了味道、多样化和价格的需求之外,更有品牌调性以及品牌背后深层次所代表的生活方式的要求。

在销售额不断下滑的情况下,娃哈哈必须对这些不变的东西,做出改变。

造钟者和报时人

娃哈哈的核心能力没变,可外部世界却发生了变化。从不理会任何管理理论和营销理论,全凭直觉和经验的宗庆后,带领娃哈哈从区办小厂成为饮料巨头,显然其是一流的商业天才。

在低成本、大规模工业化时代,娃哈哈的产品策略加之渠道策略,让其能够获得良好的增长。但这种后发制人的策略并没有深入研究消费者需求和市场趋势。对于当前的娃哈哈来说,其更需要的或许是对于市场的深刻洞察。在这背后,更多是企业领导人思维方式和管理方式的改变。

在企业创立初期,没有副总,过于扁平的管理架构,可以降低企业内部的交易成本,有利于企业在多变的市场环境下,更加准确、快速的做出决策。但是当企业进入成长、成熟期的时候,显然企业发展会对创始人提出更高的要求、也需要更多的组织团队合作。这时候,个人英雄主义就会成为企业发展的障碍。

对此,宗庆后曾在一次媒体采访中表示,娃哈哈目前亟待解决的问题是企业对我的依赖性太强,我的工作作风过于精细,员工对我比较信任,造成他们较强的依赖性。“今后,我会定好一些规矩,多放手,慢慢减少员工对我的依赖。当然这样做效率会相对降低,但必须经过这个过程。”宗庆后说。

在管理学著作《基业长青》中,对于企业管理者有“造钟者”和“报时人”两个比喻。一个不断对企业进行指点,告诉企业应该做什么,比如企业的方向、战略是什么,管理问题,处置方式如何等等,该书作者把这类管理者比喻为“报时人”。“造钟者”即是热衷于打造不依赖任何人却能永续生存的企业运作机制的管理者。

显然,宗庆后需要渐渐地从“报时人”角色转身成为“造钟者”角色,这才是对娃哈哈来说最为有利的。

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